Das muss man sich mal vorstellen: Die multinationalen Konzerne sind nun gezwungen, auf ihre Kosten mindestens einmal jährlich Belegschaftsdelegierte zusammenzubringen, die dann ihre Erfahrungen austauschen können.

Die meisten Europäischen Betriebsräte (EBR) arbeiten seit rund sechs Jahren – eine kurze Zeit für eine soziale Neuerung von dieser Tragweite. Eine vorläufige Zwischenbilanz ist trotzdem nötig und möglich. Während die «soziale Dimension» der Europäischen Union (EU) in anderen Bereichen, etwa bei sozialen Mindestnormen oder kollektiven Arbeitsbeziehungen, nur im Schneckentempo vorankommt, ist der europäische Sozialdialog auf der Ebene der Konzerne rein zahlenmässig rasant in Gang gekommen: Die EU-Richtlinie über Europäische Betriebsräte (1994) löste in den transnationalen Unternehmungen eine grosse Dynamik aus.

Beschränkte Möglichkeiten?
Über 600 Konzerne, darunter auch über dreissig Schweizer Firmen und fast alle wichtigen, global tätigen Grosskonzerne, verfügen heute über eine Vereinbarung, in der die Rechte und Pflichten des EBR geregelt sind. Zwischen 10 000 und 15 000 BelegschaftsvertreterInnen sind in diesen Gremien tätig und treffen sich regelmässig. Beteiligt sind auch einige hundert Delegierte der europäischen Gewerkschaftsföderationen oder Einzelgewerkschaften, die als ExpertInnen in diesen Gremien Einsitz genommen haben.
Das Mitspracherecht im EBR beschränkt sich nach dem Wortlaut der Richtlinie auf Information und Konsultation, das heisst, die europäischen Betriebsräte müssen regelmässig informiert und vor wichtigen Unternehmungsentscheiden unterrichtet und angehört werden. Einige wenige Vereinbarungen gehen über diese minimalen Rechte hinaus und billigen den EBR echte Verhandlungsmacht zu.
Die bisherigen Erfahrungen mit den EBR sind zwiespältig. Die Tatsache, dass sich tausende regelmässig europaweit auf Kosten der Unternehmen treffen, ihre Erfahrungen austauschen und die Unternehmensstrategie diskutieren können, ist ein nicht zu unterschätzender Fortschritt: Sie ist die Voraussetzung dafür, dass sich lokale Betriebsräte zusammen mit den Gewerkschaften europäisch vernetzen und auch Gegenstrategien zum Standortwettbewerb und zu kurzfristigen Profitmaximierungszielen des Managements entwickeln können. Die jungen Erfahrungen zeigen, dass es nicht allein vom Wortlaut der abgeschlossenen Vereinbarungen, sondern vor allem auch von der gelebten Praxis in den einzelnen EBR abhängt, ob dieses Gremium von den Konzernleitungen für ihre Zwecke instrumentalisiert wird oder ob es eine Plattform bietet, um die Interessen der Beschäftigten effektiver durchzusetzen.
Dies entspricht auch meiner Erfahrung als Gewerkschaftsexperte für die Europäischen Betriebsräte: Unbesehen des Textes in der Vereinbarung gibt es EBR, die sich auf einen Ausflug im Jahr beschränken, anlässlich dessen sie sich vom Management über die Geschäftslage informieren lassen und etwa so viel Information erhalten wie ein durchschnittlicher Aktionär oder ein neugieriger Journalist. Zwischen den Sitzungen haben sie kaum Kontakt untereinander.
In vielen EBR pflegen inzwischen jedoch die BelegschaftsvertreterInnen untereinander einen intensiven Dialog und Erfahrungsaustausch. Sie treffen sich auf ordentlichen Sitzungen, in Ausschüssen, in speziellen Arbeitsgruppen, die es im Rahmen vieler EBR gibt, oder anlässlich ausserordentlicher Massnahmen, wie Restrukturierungen oder Fusionen. Diese Kontakte sind sehr wertvoll, selbst wenn es den EBR nicht gelingt, wirklich Einfluss auf die Unternehmungsführung zu nehmen. Die gegenseitige Kenntnis der Betriebskulturen und der Sozialsysteme, die dadurch erworben wird, ist überhaupt eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit. Dieser Erfahrungsaustausch funktioniert oft auch als «Lügendetektor», indem er den EBR-Mitgliedern erlaubt, gewisse Informationen des Managements zu überprüfen. Oft ergibt sich dann ein Austausch über «best practice», über bessere Bedingungen anderswo – eine Information, die bei nationalen Kollektivverhandlungen verwendet werden kann. So erfahren Schweizer Betriebsräte schnell einmal, dass die französischen KollegInnen mehr Rechte im Falle von Entlassungen haben. Die spanischen EBR-Mitglieder erkennen, dass der gleiche Konzern in der Schweiz relativ grosszügige, über das Gesetz hinausgehende Pensionsleistungen zahlt und dass in Deutschland eine kollektivvertragliche Pensionskassenregelung besteht, während in Spanien gar nichts vorhanden ist.

Schlecht umgesetzt
Bei Restrukturierungen, mit denen die meisten EBR in den letzten Jahren beschäftigt waren, geht es selten um ein reines Nullsummenspiel. Solche Fälle, bei denen das Management den EBR vor die Alternative stellt, entweder die Arbeitsplätze im Land A oder im Land B abzubauen, sind relativ rar – allerdings auch schwer zu lösen (vgl. den Text von Wolfgang Schaumberg auf Seite xy). Meist werden aber durch Restrukturierungen oder Fusionen Arbeitsplätze gleich in mehreren Ländern bedroht, und es ist sehr wohl möglich, im EBR eine einheitliche Stellungnahme oder sogar solidarische Aktionen zu beschliessen, wie dies bei ABB-Alstom im Jahr 2000 der Fall war.
Vielen EBR wird das Recht auf Konsultation vom Management nicht korrekt eingeräumt; dies führt zu permanenten Auseinandersetzungen.
Oft informiert das Management erst nach einer Entscheidung; von Konsultation im Sinne der EU-Richtlinie kann daher meist keine Rede sein, da eine Stellungnahme des EBR nicht mehr in den Entscheidungsprozess einfliesst (und auch kein Zusatzabkommen hervorbringen kann).
So hat eine Umfrage des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes SGB bei Schweizer Mitgliedern in europäischen Betriebsräten ergeben, dass die grosse Mehrheit der Antwortenden die Information durch das Management als ungenügend oder gerade nur als ausreichend betrachtet. Eine Mehrheit bemängelt auch, dass diese Information zu spät (erst nach einem Unternehmungsentscheid) erfolgt, sodass darauf kaum mehr ein Einfluss genommen werden kann. Trotzdem findet eine grosse Mehrheit der Befragten, dass der EBR sehr nützlich für ihre Gewerkschaftsarbeit ist. Bei einer Revision der europäischen Richtlinie ist angesichts dieser Schwierigkeiten eine klarere Definition des Rechts auf Information und vor allem Konsultation prioritär.

Ausflucht in den Zement der Nachhaltigkeit
Andererseits haben EBR in verschiedenen Konzernen europaweite oder sogar weltweite Abkommen mit dem Management abschliessen können, obwohl solche Massnahmen in der EBR-Vereinbarung nicht vorgesehen sind. Ein Beispiel ist das europäische Rahmenabkommen mit General Motors über das Vorgehen bei Restrukturierungen (das so genannte Olympia-Abkommen), in dem sich der Konzern auch zum Erhalt von Produktionsstandorten verpflichtet. Ein anderes Beispiel sind die weltweiten Abkommen über Gewerkschafts- und Sozialrechte, die zu einem kleineren Teil mit EBR und zu einem grösseren Teil mit den internationalen Gewerkschaftszentralen, zum Beispiel dem Internationalen Bund der Bau- und Holzarbeitergewerkschaften (IBBH), ausgehandelt wurden. Im Falle der Hotelkette Accor (vgl. Text von Jane Wills, Seite xy) kann gezeigt werden, dass konzernweite Abkommen tatsächlich das Verhalten des Managements gegenüber den Beschäftigten und den Gewerkschaften beeinflussen können. Beim schwedischen Baukonzern Skanska konnte sich die GBI ebenfalls auf ein weltweites Abkommen berufen und so Skanska auf einer grossen Alptransit-Baustelle dafür gewinnen, eine internationale Arbeitnehmervertretung (Baustellenrat) einzurichten.
Die Mitwirkung der EBR bei der Aushandlung konzernweiter Verhaltungsregeln über grundlegende Gewerkschafts- und Sozialrechte bietet auch eine gute Möglichkeit, die Diskussion über Europa hinauszutragen. So werden auf EBR-Sitzungen auch globale Probleme wie Kinderarbeit behandelt. Meiner Erfahrung nach beschränken sich die Euro-Betriebsräte bei ihrer Arbeit keineswegs auf die «Festung Europa». In vielen Fällen lehnen allerdings die Konzerne eine Debatte über solche Themen
ab. Eine Gegenstrategie der Multis besteht jetzt darin, auf ihr Engagement in Organisationen wie dem von Stefan Schmidheiny mitbegründeten World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) hinzuweisen oder ihre Beteiligung an Programmen zur sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit zu verkünden. Dies tun sie allerdings ohne Einbezug der Gewerkschaften oder der EBR und damit ohne konzerninterne Kontrolle. (Eine solche Strategie innerhalb des WBCSD verfolgen etwa die zehn grössten Zementhersteller der Welt, darunter auch Holcim mit der «Cement Sustainability Initiative, our agenda for action»).

Gewerkschaftliche Unterstützung entscheidend
Ein EBR kann auch als Kontrollorgan eine wichtige Rolle spielen – Voraussetzung ist allerdings, dass die Kontakte zu anderen Konzernteilen auch über Westeuropa hinaus gepflegt werden können oder dass zumindest eine regelmässige Zusammenarbeit mit den internationalen Gewerkschaftszentralen besteht. Eine grosse Herausforderung ist hier der Einbezug der Beschäftigten in den mittel- und osteuropäischen Ländern in Zusammenhang mit der EU-Osterweiterung. Eine Ausweitung der EBR-Arbeit und der gewerkschaftlichen Kontakte auf Osteuropa und andere Kontinente ist in weltweit tätigen Konzernen nötig. Allerdings muss zunächst ein gutes Fundament in Europa mit einem soliden, internen Informationssystem und stabilen Beziehungen vorhanden sein. Es ist wenig nützlich, das Kontaktnetz auf andere Kontinente auszuweiten, wenn ein Europäischer Betriebsrat noch nicht einmal innerhalb Westeuropas optimal funktioniert, wie das heute leider noch oft der Fall ist.
Die Kritik an der Arbeit vieler EBR ist berechtigt, ihre Möglichkeiten sind beschränkt, und sie sind – logischerweise – Instrumentalisierungsversuchen durch das Management ausgesetzt. Vor diesem Problem stehen aber genauso und vielleicht noch stärker die lokalen Betriebsräte und Betriebskommissionen. Ich halte deshalb nicht viel vom Aufbau gewerkschaftlicher Kontaktnetze wie etwa dem Chemiekreis, die als Gegenstruktur oder an bestehenden EBR vorbeiagieren. Wenn heute viele EBR nicht fähig sind, eine ständige, interne Kommunikation zu garantieren, Kontakte auch über den eigenen Konzern und Europa hinweg zu pflegen und wirkliche Gegenstrategien zum Management zu entwickeln, dann liegt dies meist nicht am «sozialliberalen Kurs» einzelner Gewerkschaften wie der IG BCE, wie Willi Eberle das in seinem Artikel beschreibt. In vielen Fällen ist die nationale Gewerkschaftsorganisation zu schwach und nicht imstande, gut ausgebildete, gewerkschaftliche Vertrauensleute in die EBR zu entsenden.
Ein Grund für dieses Unvermögen ist aber auch, dass die Einzelgewerkschaften in Europa sich noch nicht auf die globalisierten Strukturen der Grosskonzerne eingestellt haben und die internationale Arbeit in den Gewerkschaftszentralen noch längst nicht das Gewicht hat, das ihr eigentlich zukommen müsste. Zwar gibt es einzelne Gewerkschaften, vor allem in Skandinavien und in Deutschland, welche die Arbeit der EBR grundsätzlich mit Argusaugen betrachten, weil sie befürchten, dass die EBR eines Tages ihre nationalen Kollektivverträge oder Mitbestimmungsmodelle unterlaufen könnten. Diese Skepsis mag in Einzelfällen begründet sein, aber auch hier stellt sich auf lokaler oder nationaler Ebene ein ähnliches Problem.
Man stelle sich vor: Eine europäische Richtlinie zwingt die Konzerne, auf ihre Kosten eine Belegschaftsvertretung einzurichten, die das Recht hat, sich mindestens einmal pro Jahr zu treffen und (ebenfalls auf Kosten der Unternehmen!) gewerkschaftliche ExpertInnen beizuziehen. Eigentlich eine Riesenchance! Wenn die Gewerkschaften eine solche Plattform nicht nutzen können, ist das entweder auf ihre Organisationsschwäche zurückzuführen oder eben darauf, dass die Prioritäten anders gesetzt und die vorhandenen Ressourcen wie bisher zu 95 Prozent für nationale Projekte eingesetzt werden. Die europäischen Gewerkschaftssekretariate üben zwar im EBR-Bereich eine wichtige Koordinationsfunktion aus, sind aber gezwungen, ihre eher dürftigen, personellen Ressourcen auf viele Aufgaben zu zerteilen.
Die Erfahrung der letzten sechs Jahre zeigt klar: Jene (wenigen) EBR, die genügend Unterstützung durch die Gewerkschaften erhalten haben und sich auch auf gewerkschaftliche Kontaktnetze und Infrastruktur abstützen können, haben erste Erfolge verbucht: Sie konnten zumindest Ansätze einer Gegenmacht in den Konzernen aufbauen. Eine Ausweitung dieser Möglichkeiten ist deshalb nicht zuletzt vom Umdenkungsprozess in den Gewerkschaften abhängig.