Nr. 07/2007 vom 15.02.2007

Sie planten die bessere Zukunft

Mitte der siebziger Jahre haben die TechnikerInnen von Lucas Aerospace ein Konzept entwickelt, das die Welt hätte verändern können - wenn das Unternehmen, die Labour-Regierung und die Gewerkschaften mitgemacht hätten.

Von Pit Wuhrer, Slough

Über dreissig Jahre ist es her, dass britische Gewerkschafterinnen und Techniker das damals und auch heute kaum Denkbare taten: Sie legten einen Entwurf vor, der nicht nur die Industrie und ihre Produktionsformen, die Gesellschaft und ihre Machtverhältnisse, sondern auch den Umgang mit der Natur und den Ressourcen radikal infrage stellte. Das Besondere daran: Ihr Entwurf, den sie im Januar 1976 der Öffentlichkeit vorstellten, bestand nicht aus einem Papier, das eine neue Welt skizzierte. Die Beschäftigten des Luftfahrt- und Rüstungskonzerns Lucas Aerospace konnten mehr vorweisen. In mühsamer Kleinarbeit und oft in ihrer Freizeit hatten sie eine Reihe von Produkten entworfen und zum Teil bis zur Serienreife durchkonstruiert, die - und das war ihr Ausgangspunkt - in erster Linie dem Menschen und dessen Überleben dienen sollten. Und erst in zweiter Linie dem Profit.

«Wir haben damals auf einem kleinen Gebiet grosse Fragen aufgegriffen», erinnert sich Mike Cooley, 72 und in den siebziger Jahren Entwicklungsingenieur bei Lucas Aerospace, «und sind damit auf ein enormes Interesse gestossen.» Nicht nur GewerkschafterInnen und Linke hätten die Ideen der Lucas-Aerospace-Belegschaft begrüsst, auch WissenschaftlerInnen, Kirchenleute und konservative UmweltschützerInnen seien beeindruckt gewesen. «Dabei hatten wir», so Cooley, «nur die Konsequenzen aus einer Reihe von Widersprüchen gezogen.»

Zu diesen Widersprüchen - sie bestehen heute noch - gehörte beispielsweise der Gegensatz zwischen Hochtechnologie und Armut, zwischen dem Potenzial industrieller Fertigung und der gesellschaftlichen Realität. «Wir haben damals bei Lucas Areospace die raffiniertesten Maschinen produziert, Hochpräzisionsgeräte angefertigt, Nachbrenner für Düsentriebwerke gebaut und Bordcomputer für Militärjets entworfen. Wir arbeiteten mit hoch belastbarem, aber leichtem Material, wir hatten Versuchseinrichtungen und Klimakammern, in denen die Bedingungen des Weltraums simuliert werden konnten - und draussen, vor den Werkstoren, starben in Britannien jeden Winter Tausende von alten Leuten an Unterkühlung, weil sie sich keine Heizung leisten konnten.»

Ein weiterer Widerspruch, der die Beschäftigten umtrieb, betraf die Versprechungen, die die Automatisierung und Computerisierung der Produktionsprozesse damals begleitet hatten: «Mikroprozessoren, Automaten und Roboter würden den Arbeiter von mechanischen, entseelenden, selbstzerstörerischen Tätigkeiten befreien, hiess es damals», sagt Cooley. Herausgekommen sei jedoch das Gegenteil: Degradierte FacharbeiterInnen, deren Fantasie und Vorstellungskraft nicht mehr gefragt waren, entwürdigte ProduzentInnen, deren Wissen nichts mehr galt und die kaum mehr waren als Maschinenanhängsel. Auch der dritte Widerspruch ist aktuell: der zwischen den Fähigkeiten, die durch die anhaltend hohe Arbeitslosigkeit brach liegen (in der Europäischen Union sind immer noch über 25 Millionen Menschen ohne Erwerbsarbeit), und den Bedürfnissen von Gesellschaften, deren unterer Teil zunehmend verarmt - vom Elend in der Dritten Welt ganz zu schweigen.

Doch es waren nicht diese Widersprüche, die die Shop-Stewards, die Betriebsräte von Lucas Aerospace, mobilisierten. Für sie ging es anfangs nur um den Erhalt ihrer Arbeitsplätze.

Die Rationalisierungswelle

Lucas Industries Ltd. war bereits ein grosses britisches Unternehmen, als es zu Beginn der sechziger Jahre die Luft- und Raumfahrtsparte des noch grösseren Elektrokonzerns General Electric Company (GEC) aufkaufte. Lucas belieferte viele Industriezweige, vor allem die damals noch existierende britische Automobilindustrie. 1970 beschäftigte der Gesamtkonzern rund 80 000 Arbeitskräfte, für die Konzerntochter Lucas Aerospace arbeiteten rund 18 000 SpezialistInnen in siebzehn Werken. Doch diese grossteils hoch qualifizierten ArbeiterInnen kamen immer mehr unter Druck.

Die Einführung numerisch gesteuerter Maschinen führte überall in Britannien zu Rationalisierungen und Massenentlassungen; GEC entliess damals innert weniger Jahre 60 000 Beschäftigte. Auch Lucas Aerospace kündigte Entlassungen an. Anfang der siebziger Jahre konnten die Beschäftigen und das von ihnen gegründete Combine Shop Stewards’ Committee, eine Art inoffizieller Gesamtpersonalvertretung aller siebzehn Werke, Kündigungen noch verhindern. Sie griffen zu einer Reihe von gewerkschaftlichen Massnahmen (Dienst nach Vorschrift, Überstundenboykott) und besetzten das von einer Schliessung bedrohte Werk Willesden, obwohl die Konzernleitung bereits die Bagger hatte anrollen lassen.

Politische Initiativen

Als dann 1974 das Management von Lucas Aerospace erneut von 4000 Entlassungen sprach, begann das Combine Committee nach anderen Lösungen zu suchen - und wandte sich an die Labour-Partei. Die Partei (sie hatte gerade die Unterhauswahl gewonnen) diskutierte zu jener Zeit darüber, wie sie ihre Wahlversprechen umsetzen sollte, und eine der Zusagen war gewesen, dass sie die Luftfahrtindustrie verstaatlichen wolle. Also besuchte eine grosse Delegation der Shop-Stewards den Industrieminister Tony Benn und forderte die Vergesellschaftung von Lucas Aerospace.

Doch Benn, der im Labourkabinett eine linke Minderheitenposition vertrat, lehnte eine Verstaatlichung von Lucas Aerospace ab; da würden die anderen Minister nie zustimmen, ausserdem sei das Unternehmen nur Zulieferer. Aber er versprach den Shop-Stewards, sie in ihrem Kampf zu unterstützen. Und so beschloss das Combine Committee auf seiner Sitzung im Januar 1975, in die Offensive zu gehen und etwas ganz Neues zu versuchen. Der erste Schritt bestand darin, 180 WissenschaftlerInnen und Universitäten anzuschreiben: Wie können wir unsere Fähigkeiten und Kenntnisse für das Gemeinwohl einsetzen? Das Ergebnis war ernüchternd. Gerade mal vier universitäre Fachbereiche antworteten. Dieses Desinteresse bringt Mike Cooley noch heute in Rage: «Diese arrogante Elite verwechselt immer noch Sprachfertigkeit mit Intelligenz. Dabei zeigt sich Intelligenz meist in ganz anderen Formen: wie man sich organisiert, wie man konkrete Probleme bewältigt, wie man eine Sache anpackt.» Er habe es während der Entwicklung des Lucas-Plans unzählige Male erlebt, dass ungelernte Arbeiter aufgrund ihres unformulierten, aber latent vorhandenen Wissens Lösungen für Probleme vorschlugen, die weder eine Datenbank noch einE AkademikerIn gefunden hätte.

Der Alternativplan

«Nach der Umfrage bei den Universitäten», so Cooley, «taten wir das, was wir von vornherein hätten tun sollen: Wir fragten die Arbeiter.» Und so entwarf das Combine Committee einen Fragebogen, der an die Shop-Stewards aller Werke ging: Wie viele Leute mit welchen Qualifikationen habt ihr? Welche Maschinen stehen zu eurer Verfügung? Wie wichtig sind die Manager? Könnte die Belegschaft das Werk auch selbst betreiben? Und an welchen Produkten mangelt es in eurer Umgebung, in der Gesellschaft und in der Welt?

Der Fragebogen zielte darauf ab, die ArbeiterInnen aus der Defensive zu locken und ihnen ihre Doppelrolle bewusst zu machen. Denn sie waren ja nicht nur ProduzentInnen, die um ihren Job bangten, sondern auch KonsumentInnen mit Bedürfnissen, die die kapitalistische Warenwirtschaft nicht befriedigte. Die Resonanz war gewaltig: Innerhalb weniger Wochen trafen unzählige Vorschläge ein. In allen Werken kam es zu Belegschaftsversammlungen, überall setzten sich Ingenieure, Technikerinnen, Facharbeiter zusammen, entwickelten neue Ideen und setzten sie um. Sie fertigten Komponenten während der Arbeitszeit, ohne dass das Management dies mitbekam, trafen sich zu Besprechungen in der Mittagspause oder Freitag nachmittags, skizzierten Pläne, tüftelten an Prototypen, unternahmen Probeläufe oder testeten am Wochenende ihren Strassen-Schienen-Bus auf ungenutzten Bahnstrecken.

Nach rund einem Jahr hatte das Combine Committee insgesamt 150 Projekte beisammen (vergleiche untenstehenden Text), präsentierte im Januar 1976 das Konzept der Konzernleitung und legte es später der Öffentlichkeit vor.

Freiheit statt militärischer Disziplin

«Das Management reagierte schockiert», erinnert sich Cooley. «Da trat ihnen plötzlich eine Belegschaft gegenüber, die ganz andere Güter herstellen wollte.» Denn keinE EinzigeR der zu diesem Zeitpunkt noch etwa 15 000 Beschäftigten arbeitete bei Lucas Aerospace, weil er oder sie gerne im Rüstungsbereich tätig war.

Was die Konzernleitung verblüffte, war nicht nur die Frechheit ihrer Arbeitskräfte, die es wagten, andere Produkte zu verlangen. Die Shop-Stewards forderten auch andere Produktionsformen: Wenn nicht mehr das Kapital und der Markt darüber bestimmen, was fabriziert wird (sondern die Belegschaften und mit ihnen eine Gesellschaft, die ihre Bedürfnisse formuliert), dann müssen die Beschäftigten auch die Kontrolle über die Arbeitsabläufe bekommen: Wer fertigt was in welchem Tempo mit welchen Mitteln und auf Basis welcher Technik?

Die von den Lucas-GewerkschafterInnen vorgeschlagene Aneignung der Arbeitsinhalte stellte nicht nur die Kompetenz des Managements infrage - sie zog auch die Herrschaft des Kapitals in Zweifel. Mehr noch: Der Lucas-Plan enthielt auch eine fundamentale Kritik der technologischen Entwicklung. Die vorherrschende wissenschaftliche Methodik basiert, so Cooley, auf drei zentralen Elementen: Voraussagbarkeit, Wiederholbarkeit und mathematische Quantifizierbarkeit. Damit aber stellt sie das scheinbar Objektive «über das Subjektive, das Quantitative über das Qualitative, das Digitale über das Analoge, Disziplin über Freiheit und schliesslich das Produkt über den Produzenten».

Die technische Entwicklung, sagt Cooley, werde auch heute noch von den Militärs vorangetrieben, in deren Konzepten der Mensch nur als Opfer eine Rolle spiele, ansonsten aber ausgeschaltet werden muss: «Menschen sind fragil, veralten, werden krank, sind unzuverlässig, haben eine begrenzte Speicherkapazität und tendieren dazu, sich in die Schaltkreise einzumischen, innerhalb deren sie funktionieren sollen.» So denken nicht nur die Militärs, die an Kampfjets ohne Piloten basteln lassen, so denken mittlerweile die ManagerInnen aller Grossunternehmen. «Unser Plan», sagt Cooley, «fusste hingegen auf einem Konzept: Wir wollten die Menschen aus ihrer Passivität lösen, die ihnen das System aufgezwungen hat.»

Die Reaktion

Die Konzernleitung von Lucas Aerospace begriff schnell, welcher Handschuh ihr da hingeworfen wurde - und liess die Shop-Stewards Monate nach dem ersten Gespräch wissen, dass sich das Unternehmen «auch künftig auf die traditionellen Geschäftsbereiche Luftfahrtsysteme und Komponenten für die Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie konzentrieren» wolle. Die Botschaft war eindeutig: Wer, wenn nicht wir, gibt hier eigentlich das Kommando? Zudem lehnte die Geschäftsleitung weitere Gespräche mit dem Combine Committee ab, da sie dieses Gremium nicht anerkenne.

Die Öffentlichkeit reagierte anders. Die seriösen Medien berichteten ausführlich über den Lucas-Plan. Die «Financial Times» nannte ihn den «radikalsten Plan, den Arbeiter jemals für ihre Firma vorgelegt haben», und in den folgenden Monaten griffen überall im Land Belegschaften die Idee auf. So beschlossen beispielsweise die Beschäftigten des Chrysler-Werks in Coventry, angesichts der «weit verbreiteten ökologischen Kritik an dem sozial unverantwortlichen Transportmittel Auto» ebenfalls ein Alternativkonzept zu entwickeln - das Werk wurde jedoch stillgelegt, bevor es so weit kam - und Mieterverbände forderten den Einsatz von Wärmepumpen beziehungsweise Kraft-Wärme-Anlagen zur Reduktion des Energieverbrauchs.

Auch die britische Friedensbewegung engagierte sich für das Konzept. Die Campaign Against the Arms Trade, die Kampagne gegen den Waffenhandel, fungierte über Jahre hinweg als externe Kommunikationszentrale der Lucas-ArbeiterInnen. Die Lucas-Shop-Stewards wurden zu zahllosen Gewerkschaftsseminaren in Europa und nach Nordamerika eingeladen. Und 1978 befürwortete der Labour-Parteitag einhellig den Lucas-Plan.

Doch wie so oft ignorierte die Labour-Regierung den Beschluss der Konferenzdelegierten. Tony Benn war zu diesem Zeitpunkt nicht mehr zuständig (er wechselte 1975 ins Energieministerium) und sein Nachfolger als Industrieminister hatte als konservativer Gewerkschafter für aufrührerische Vorschläge wenig übrig. Sein Staatssekretär Gerald Kaufman lehnte es sogar ab, sich mit dem Combine Committee zu treffen, da es ein «selbst ernanntes» und von den anerkannten Gewerkschaftsführern nicht akzeptiertes Gremium sei.

Dass der Lucas-Plan nie umgesetzt wurde, lag auch an den britischen Gewerkschaften. Das Unternehmen befand sich in der Defensive. Unabhängige Marktforschungen hatten ergeben, dass die von der Belegschaft entwickelte Wärmepumpe allein in der EU einen Umsatz von einer Milliarde Pfund bringen könnte. Eine australische Organisation für Spina-Bifida-Kinder wollte gleich 2000 Hobcarts bestellen (vergleiche untenstehenden Text). Labourmitglieder und viele Basisgruppen feierten die Idee, aus allen Ecken der Welt kam Zuspruch - nur die eigenen Organisationen reagierten skeptisch bis ablehnend. Ohne deren Hilfe und die finanzielle Unterstützung der Labour-Regierung konnten die Lucas-Aerospace-Beschäftigten ihr Projekt aber nicht weiter verfolgen. Produktentwicklung kostet Geld. «Die Politiker haben immer nur mit den Kosten argumentiert: Das können wir uns nicht leisten», sagt Mike Cooley. «Aber keiner hat sich gefragt, wie viel die Gesellschaft für Arbeitslosengeld, Steuerausfall, soziales Elend bezahlen muss, wenn wir solche Konzepte nicht umsetzen.»

Ein Ende mit Entlassung

Dass die Gewerkschaften und mit ihnen die Labour-Führung das Projekt fallen liessen, hat mehrere Ursachen. Zum einen standen die Kommunisten an der Spitze der Technikergewerkschaft TASS dem basisdemokratischen Ansatz der Lucas-ArbeiterInnen höchst skeptisch gegenüber - ihre Initiative entsprach nun mal gar nicht dem «demokratischen Zentralismus», den viele Linke in der Gewerkschaft damals pflegten. Die Lucas-Initiative passte auch nicht zum Ökonomismus, der in vielen Gewerkschaften verbreitet ist: «Viele hängen immer noch der Idee an, dass der Lohn alles wettmacht, wenn er nur hoch genug ist», sagt Cooley. Mit dem Ansatz der Lucas-Shop-Stewards konnten die Trade Unions wenig anfangen. 1981 schlug das Lucas-Management zurück: Es offerierte Mike Cooley einen Karierresprung, der ihn (und das war die Idee dabei) von der Basis abgehoben hätte. Andernfalls würde ihm gekündigt. Cooley lehnte ab: «Sonst hätten alle gedacht, ich habe die Seite gewechselt.» Seine Entlassung führte zu einem Aufruhr: Aus aller Welt hagelten Proteste auf das Lucas-Management ein. Zahllose Gewerkschaften schickten Resolutionen (darunter auch der Smuv und die Bauarbeiter der GBH), in Deutschland unterzeichneten 680 AkademikerInnen einen Aufruf gegen die Kündigung. Nur die eigene Gewerkschaft, deren ehrenamtlicher Präsident er zehn Jahre zuvor gewesen war, hielt sich zurück.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Margaret Thatcher die Regierungsmacht übernommen. Und Lucas Aerospace hatte - aufgrund «ungünstiger Marktentwicklung» - nochmals Tausende entlassen.

Was blieb also übrig von der Vision? «Viele unserer Ideen wurden mittlerweile umgesetzt. Wir waren der Zeit einfach dreissig Jahre voraus», sagt Mike Cooley. Und allmählich dämmere immer mehr Menschen, dass nicht stimmt, woran viele lange Zeit glaubten - dass es für jedes Problem eine technische Lösung gibt. In Westirland, wo Cooley aufwuchs, habe er einen Reim gelernt, der vielleicht alles treffend umschreibe: «Da gab es eine Frau, die schluckte eine Fliege; dann schluckte sie eine Spinne, um die Fliege zu fangen, die sie verschluckt hatte; und schluckte einen Vogel, um die Spinne zu fangen, die die Fliege fangen sollte, die sie verschluckt hatte.»

Die Ideen: Wärmepumpen, Ultraschallgeräte, Hybridmotoren - viele Vorschläge sind mittlerweile marktfähig.

In jeder Hinsicht der Zeit voraus

Innerhalb nur eines Jahres entwickelten die Betriebsräte und Techniker der Lucas-Aerospace-Werke 150 Ideen, Produkte und Prototypen, die teilweise sofort in Produktion hätten gehen können: Die Kenntnisse, Erfahrungen und Maschinen waren vorhanden. Die vom Combine Shop Stewards’ Committee, einer Art Gesamtbetriebsrat, im Januar 1976 vorgestellten Projekte stellten lediglich eine kleine Auswahl dar und boten einen Mix aus Produkten, die sofort oder nach längerer Entwicklungszeit hergestellt werden konnten, den urbanen Zentren des Nordens oder eher der Dritten Welt dienen würden, hochprofitabel oder weniger gewinnbringend waren. Viele Vorschläge basierten auf Neuerfindungen, teilweise bestanden sie aber auch aus Weiterentwicklungen bereits existierender Produkte oder waren fantasievolle Kombinationen erprobter Techniken.

Die Betriebsräte unterteilten die Projekte in sechs Kategorien: medizinische Apparate, alternative Energiequellen, Transportsysteme, Bremssysteme, maritime Anlagen und telechirurgische Geräte. Für den Einsatz im medizinischen Bereich hatten die Belegschaften beispielsweise folgende Systeme und Geräte entworfen: Eine Weiterentwicklung der stationären Nierenmaschinen hin zu tragbaren Dialysegeräten (Mitte der siebziger Jahre starben in Britannien jedes Jahr 3000 DialysepatientInnen, weil sie in den Spitälern nicht versorgt werden konnten). Tragbare Defibrillatoren zur unmittelbaren Versorgung von HerzinfarktpatientInnen - mittlerweile hat jeder Krankenwagen ein solches Gerät an Bord. Wärmeaustauscher zur Verhinderung von Blutverdickung bei Operationen, neue Endoskopiesysteme (die Lucas-Belegschaft verfügte über grosse Erfahrungen auf dem Gebiet der Glasfiberoptik), radargestützte Sichthilfen für Blinde (die Lucas-Beschäftigten erprobten damals neue Blindflug- und Landesysteme), Ultraschallapparate für die Krankheitsdiagnose, Hobcarts für Kinder mit Spina Bifida (Spaltwirbel), eine Art Gokart ohne Motor, den die NutzerInnen selbst bewegten.

Im Zuge der Ölkrise von 1973 waren Ressourcenknappheit und Energiesparen erstmals zu einem Thema geworden. Die Lucas-Beschäftigten dachten jedoch weiter. «Wir haben schon damals darauf hingewiesen, dass die fortschreitende Nutzung fossiler Energieträger gravierende Folgen für die Umwelt hat», sagt Mike Cooley. Schliesslich hätten sie als Ingenieure «das physikalische Gesetz» gekannt, demzufolge «nichts umsonst zu haben ist». Und so projektierte die Lucas-Aerospace-Belegschaft aufgrund ihrer Erfahrungen im aerodynamischen Bereich Windkraftwerke (später entwarfen die Lucas-TechnikerInnen in Kooperation mit der Belegschaft des norddeutschen Werft unternehmens Bloom und Voss das Konzept von schwimmenden Kraftwerken zur gleichzeitigen Nutzung von Wind-, Wellen- und Gezeitenenergie - diese Idee wird mittlerweile, dreissig Jahre nach dem Vorschlag, ernsthaft geprüft).

Der Lucas-Plan sah auch den Einsatz von Solarzellentechnik in Verbindung mit energieeffizientem Hausbau vor (in Zusammenarbeit mit dem North East London Polytechnikum entwarfen sie einen Haustyp, der keine hochspeziellen Fertigkeiten verlangte, sondern angesichts der weit verbreiteten Wohnungsnot beispielsweise - so die Idee - auch von Arbeitslosen gebaut werden kann) sowie von Wärmepumpen, die, dem Funktionsprinzip von Kühlaggregaten folgend, thermischer Masse wie der Luft Wärme entziehen und sie energiesparend geschlossenen Einheiten wie Wohnungen zuleiten. Sie entwarfen auch einen Elektro-Benzin-Hybridmotor, dessen batteriebetriebener Elektroteil für den Abschub und das Drehmoment und dessen klein dimensionierter Verbrennungsmotor für die Bewegung des Fahrzeugs sorgen sollte. Trotz der Vorteile ihres Modells (geringer Energieverbrauch, deutlich reduzierte Abgaswerte) seien Autos aber, so heisst es im Papier der Lucas-Beschäftigten, «ein grosses ökologisches Problem».

Schon zu Beginn ihrer Beratungen hatten die Lucas-Shop-Stewards auch über Projekte nachgedacht, die Menschen in ärmeren Ländern nutzen könnten - und verwarfen das Konzept eines Technologietransfers. Die Staaten der Dritten Welt, so empfahlen sie, sollten den technischen Fortschritt des Nordens vor allem daraufhin prüfen, «was man besser bleiben lassen soll». Aber es gebe auch Projekte, die allen zugutekommen könnten - wie energiesparende Multifunktionsgeneratoren, die (ausgestattet mit einem Wechselgetriebe) tagsüber Kompressoren und Wasserpumpen antreiben und nachts Strom erzeugen, oder ein Schienen-Strassen-Fahrzeug, das aufgrund der grösseren Adhäsion von Gummireifen Steigungen überwindet, die konventionelle Eisenbahnen mit ihren Stahl-auf-Stahl-Rädern nicht bewältigen können. Die Kombination von Reifen (für den Antrieb) und Schiene (zur Lenkung) erlaube, so der Lucas-Plan, Drittweltstaaten in Bergregionen den Verzicht auf kostspielige Bahntrassen mit Tunnels und Brücken und ermögliche ein öffentliches Verkehrssystem, das allen dient und entfernte Regionen erschliesst. Nach den erfolgreichen Tests zeigten die Regierungen von Sambia, Tansania, Indien und China Interesse.

Dieser Artikel wurde ermöglicht durch den Recherchierfonds des Fördervereins ProWOZ. Dieser Fonds unterstützt Recherchen und Reportagen, die die finanziellen Möglichkeiten der WOZ übersteigen. Er speist sich aus Spenden der WOZ-LeserInnen.

Unterstützen Sie den ProWOZ

Wenn Ihnen der unabhängige und kritische Journalismus der WOZ etwas wert ist, können Sie uns gerne spontan finanziell unterstützen:

Unterstützen Sie die WOZ als Ganzes mit einer Flattr-Spende.

Spenden mit Flattr

Drücken Sie ihr Interesse am Text Sie planten die bessere Zukunft aus und tätigen Sie eine spezifische Flattr-Spende.

Spenden mit Flattr