Nr. 12/2009 vom 19.03.2009

Demokratisch in die Krise

Nicht zufällig ist im Baskenland der weltweit grösste Genossenschaftsverbund der Welt entstanden. Selbstbestimmung, Vielfalt und Sicherung der Arbeitsplätze sind wesentliche Merkmale der über hundert Kooperativen. Doch das Wachstum birgt auch Gefahren - besonders in so schwierigen Zeiten wie heute.

Von Tonio Martin, Mondragón

Eine einzelne Figur, die in die Ferne schaut, hinter ihr eine Welle, auf deren Gischtkamm die Zahl 2009 steht - so einfach und doch so treffend hat der spanische Karikaturist El Roto Ende letzten Jahres in «El País» Spaniens Aussichten für das laufende Jahr skizziert.

In der Tat: Die Krise droht, die spanische Wirtschaft mit der Wucht eines Tsunamis unter ihren Fluten zu begraben. Fast alle Pfeile und Kurven weisen von Woche zu Woche immer deutlicher nach unten; der lang anhaltende Boom des «spanischen Wirtschaftswunders» ist endgültig vorbei. In wenigen Monaten ist die Zahl der Arbeitslosen auf gut drei Millionen gestiegen und könnte bis zum Jahresende die Viermillionengrenze überschreiten. Die Fälle von Zahlungsunfähigkeit privater Haushalte und Firmen steigen fast exponentiell, Hunderttausende Wohnungen sind nicht mehr zu verkaufen, der Konsum ist um sechs Prozent gesunken, die Zulassungen von Neuwagen sanken um vierzig Prozent.

400 Kilometer nördlich von Madrid macht sich ebenfalls Sorge breit. In Mondragón sitzt die Zentrale der Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), der grössten Genossenschaft der Welt (vgl. Kasten «Der baskische Pater»). Die wirtschaftliche Lage beunruhigt das siebtgrösste Unternehmen Spaniens - die Ungewissheit wirft Schatten auf eine Zukunft, der viele MCC-GenossInnen lange Zeit selbstsicher entgegensahen. Schliesslich war der Werdegang der Cooperativas de Mondragón seit ihrer Gründung 1955 eine einzigartige Erfolgsgeschichte gewesen. Bis 2008, bis zum Ausbruch der Krise. Dennoch ist hier keine Angst oder gar Panik spürbar, anders als im übrigen Spanien.

Von Franco ...

«Wir sind uns bewusst, dass das keine Krise wie die anderen ist», sagt Jesús Ginto, der Sprecher des Genossenschaftsverbunds, «aber auch jetzt werden wir die Instrumente anwenden, die wir im Laufe der vergangenen fünfzig Jahre zur Krisenbewältigung entwickelt haben.» Denn die hätten sich ja grundsätzlich bewährt. «Wahrscheinlich werden wir einzelne Massnahmen nun häufiger und gebündelt einsetzen müssen. Aber die Ziele bleiben die gleichen: die Erhaltung unseres Unternehmens, seiner genossenschaftlichen Philosophie und die Arbeitsplätze der Mitglieder.»

Jesús Ginto, Mitte 50, ist seit über 25 Jahren dabei. Er weiss also, dass die Geschichte der Mondragón-Genossenschaften auch eine Geschichte der Krisenbewältigung ist, und dass sie bislang immer gestärkt daraus hervorgegangen sind - sowohl in unternehmerischer wie auch in genossenschaftlicher Hinsicht. Denn diese beiden Elemente müssen nicht konträr zueinander stehen, sagt man bei MCC. In der Praxis seien sie so gut wie immer miteinander in Einklang gebracht worden.

Wie diese Praxis aussah, zeigt ein Blick zurück ins Jahr 1973, als die Genossenschaft ihren achtzehnten Jahrestag feierte, sozusagen volljährig wurde. Damals traten fast zeitgleich zwei Ereignisse ein, die Spanien lange prägen sollten: die sogenannte Ölkrise mit all ihren wirtschaftlichen Folgen und das Ende der Franco-Diktatur. Es folgten Jahre der politischen Instabilität, in denen sich der «Übergang zur Demokratie» häufig am Rande des Kollapses bewegte (1981 scheiterte ein Militärputsch). Erst der Wahlsieg der sozialdemokratischen Psoe von 1982 festigte die demokratisch-parlamentarischen Verhältnisse.

Parallel zu den politischen Verhältnissen wandelten sich auch die ökonomischen Strukturen. Allmählich verschwand der Protektionismus, den das Franco-Regime zum Schutz der Wirtschaft aufgebaut hatte. Die Liberalisierung des Marktes traf die Lohnabhängigen besonders hart. Ein Kennzeichen des Franquismus war ja ab den sechziger Jahren ein gewisser Paternalismus gewesen, eine Art Gegengeschäft für das politische Stillhalten der Bevölkerungsmehrheit. Dieser Pakt war neben der Repression ein wichtiger Grund für die lange Dauer der Diktatur. Bis zum Ende der Franco-Herrschaft konnten Unternehmen beispielsweise Entlassungen aus betrieblichen Motiven nur schwer durchsetzen.

... zur Europäischen Union

Nach den ersten Parlamentswahlen 1977 änderte sich dies. Die Zahl der Arbeitslosen schnellte auf zwanzig Prozent; zeitlich befristete Arbeitsverträge wurden zur Regel; im Baskenland mit seiner Schwerindustrie wurden Hochöfen, Walzwerke, Schiffswerften stillgelegt. Die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft (Vorläuferin der Europäischen Union) verlangte als Vorbedingung für Spaniens Beitritt die Liquidierung der «alten» Industriezweige. Die ArbeiterInnen leisteten erbitterten Widerstand bis hin zu Betriebsbesetzungen und zahlreichen Strassenschlachten mit der Polizei. Aber Erfolg hatten sie damit nicht. Im Gegenzug wurde Spanien mit Subventionen bedacht, die zwar - wie die aktuelle Krisenanfälligkeit zeigt - nicht zur erhofften, nachhaltigen Modernisierung führte, aber über Jahre hinweg die Konsumfähigkeit eines Marktes mit über vierzig Millionen Menschen erhöhte.

Diese Krisen waren für die Mondragón-Genossenschaften eine Feuerprobe. Sie bestanden sie mit Bravour. Aus dem lokalen Genossenschaftsverbund in der baskischen Provinz Gipuzkoa wurde allmählich der Mythos Mondragón - weil die damals rund 6000 Genossenschaftsmitglieder der Krise mit einer Diversifizierung der Produktpalette, mit Expansion und Investitionen entgegentraten. Also genau das Gegenteil dessen taten, was kapitalistische Unternehmen in Krisenzeiten für «notwendig und unausweichlich» halten.

Dass diese Strategie gelang, war auch den basisdemokratischen Strukturen zu verdanken (vgl. Kasten «Die Strukturen der Mondragon-Kooperativen»). Aus Produzentinnen von Waschmaschinen, Herden, Heizungsthermen, Stahltöpfen und aus Industriezulieferern (Ventile, Wellen, Gussteile) wurde ein Unternehmen, das immer mehr Hightechprodukte und -verfahren entwickelte, diese in die eigenen Produktionsabläufe integrierte und ganze Industrieanlagen wie industrielle Kühlsysteme und Montagestrassen schlüsselfertig anbieten konnte. Nach dem Ende des Protektionismus wurde die MCC international erst richtig konkurrenzfähig. Zudem entwickelte sie Geschäftsbereiche, die bis dahin eine eher untergeordnete Rolle gespielt hatten. So entstand, ausgehend vom Zusammenschluss einzelner Konsumgenossenschaften, unter dem gemeinsamen Dach der MCC Eroski das heute drittgrösste Handelsunternehmen Spaniens mit Dutzenden von Grossmärkten, Hunderten von Supermärkten, eigenen Marken, einem Milliardenumsatz - und seit Januar 2009 etwa 50 000 GenossInnen.

Auch kleine oder mittelgrosse Genossenschaften, die bis dahin für sich und unabhängig existiert hatten, wurden aufgenommen. In manchen Fällen waren sie aus Unternehmen hervorgegangen, die vor der Pleite standen und von den ArbeiterInnen übernommen worden waren. Der Mondragón-Verbund unterstützte solche Projekte, bis diese ihrerseits in die gemeinsame MCC-Kasse einzahlen konnten. Die Genossenschaften sicherten so eine industrielle Struktur und qualifizierte, gut bezahlte Arbeitsplätze im Baskenland. Innerhalb von etwa fünfzehn Jahren wuchs die Zahl der Genossenschaftsmitglieder von 6000 auf 25 000. «Man muss wachsen, um zu überleben» wurde zu einem Leitsatz. Geht der jetzt noch auf?

Der Clou: eine eigene Bank

Noch wichtiger aber ist die Solidarität. MCC unterstützt, so lautet ein Grundprinzip, Mitgliedsgenossenschaften, die in Turbulenzen geraten. Mitglieder einer vorübergehend angeschlagenen Genossenschaft können in eine andere wechseln, der gemeinsame Solidaritätsfonds bietet finanzielle Unterstützung, die genossenschaftseigene Bank Caja Laboral hilft mit billigen Krediten, gegenseitige fachliche Beratung ist selbstverständlich.

Der Erhalt der Arbeitsplätze aber - auch das gehört zur Philosophie von Mondragón - ist in einem kapitalistischen Umfeld nur möglich, wenn die einzelnen Genossenschaften eine solide Grundlage haben, im Marktwettbewerb bestehen können. Das ist die Herausforderung, der sich alle Genossenschaften stellen müssen: Wie ist die Anpassung an Marktgesetze zu vereinbaren mit Werten, die dem kapitalistischen Konkurrenzkampf fremd sind?

Über zwanzig Jahre lang hatte Pater José María Arizmendiarrieta, der Initiator der Kooperative (vgl. Kasten «Der baskische Pater»), den Genossenschaftsgedanken in die Praxis umgesetzt. Er gründete mit jungen Facharbeitern den ersten Betrieb, achtete auf demokratische Strukturen, beharrte auf vielfältige Tätigkeiten und Produkte - und schuf mit der Caja Laboral eine Bank, die für finanzielle Spielräume sorgt, die Anschubfinanzierung für neue Projekte garantiert, Marktschwankungen abfedert, in neue Produkte investiert - und so die finanzielle Basis zweier weiterer Mondragón-Prinzipien schafft: Autonomie und Selbstbestimmung.

Autonomie war im Baskenland schon immer wichtig - dieser Grundsatz heisst aber auch: keine Konzentration, keine Zentralisierung, keine Straffung. Und damit auch Abkehr von gängigen betriebswirtschaftlichen Lehren. Dies erklärt den Kaufladencharakter der MCC. Dem Selbstbestimmungsgedanken und der Mannigfaltigkeit liegt freilich auch ein Gesellschaftsbild zugrunde, demgemäss Vielfalt zur Natur des Menschen gehört.

Kein Ideenexport ...

Das Überleben im Dschungel der real existierenden Marktgesellschaft im Stadium ihrer Globalisierung verlangt jedoch Kompromisse - auch dort, wo ein Wirtschaften ohne Fetischisierung der Rendite möglich ist. Mit der Einrichtung von Mondragón-Niederlassungen im Ausland ab den achtziger Jahren entstanden erste Risse: Immer mehr Beschäftigte der Genossenschaften waren nicht mehr zugleich GenossInnen, sondern angestellte LohnarbeiterInnen, die nicht die Mitsprache- und Entscheidungsrechte der Genossenschaftsmitglieder hatten - auch wenn sie bessergestellt waren als in normalen kapitalistischen Betrieben. Im Jahr 2007 betrug das Verhältnis zwischen Genossenschaftsmitgliedern und abhängig Beschäftigten etwa 40 zu 60 Prozent; seit Januar 2009 liegt das Verhältnis bei rund 75 zu 25 Prozent. Im Baskenland waren die meisten Angestellten und ArbeiterInnen zwar MiteigentümerInnen und damit GenossInnen; in den anderen Teilen Spaniens und in Staaten wie Mexiko, Marokko, Polen oder China hatte die Mondragón-Gruppe jedoch Unternehmen aufgebaut, Firmen gekauft oder Joint Ventures gegründet, die eine andere Gesellschaftsform besitzen.

Dieser Widerspruch von Praxis und Selbstverständnis war niemandem entgangen. Doch es habe keine Alternative gegeben. «Die Genossenschaften», erinnert Mondragón-Sprecher Jesús Ginto, «sind zwar Unternehmen, in denen das Verhältnis zwischen Kapital und Arbeit anders geregelt ist als in kapitalistischen Konzernen. Aber es sind Unternehmen.» Was die Genossenschaften nicht sein könnten, «ist eine Art Werkstatt der Utopien. Der Markt funktioniert nicht so, dass er uns, nur weil wir eine Genossenschaft sind, einen zusätzlichen Bonus zugesteht.» Also habe man schauen müssen, dass manche Produkte oder Komponenten zu Kosten produziert werden, die unter denen «bei uns im Baskenland liegen, damit wir hier Arbeitsplätze erhalten können. Schliesslich müssen wir kollektiv Verantwortung für etliche Zehntausend Familien tragen.»

Eine regionalistische Perspektive, gewiss. Andererseits musste Mondragón auch feststellen, dass es kaum kongeniale PartnerInnen für genossenschaftlich orientierte Allianzen gab. Weder in Mexiko noch in Polen oder China gibt es vergleichbare Traditionen und ein genossenschaftlich-gemeinschaftliches Bewusstsein wie im Baskenland mit seiner alten Handwerks- und Industriegeschichte und seiner selbstbewussten Arbeiterschaft. «Sollen wir denn Genossenschaften exportieren?», fragt José María Ormaetxea, einer der noch lebenden Gründer der ersten Genossenschaft Fagor. «Das kann nicht funktionieren. Waren und Kapital kann man hin- und herbewegen. Aber genossenschaftliches Bewusstsein muss in den Menschen gewachsen und vorhanden sein. Das kann man nicht irgendwohin ausführen in der Hoffnung, dass es irgendwie schon klappen wird.»

... und doch ein Versuch

Trotz ihres Pragmatismus ahnten die GenossInnen, dass der wirtschaftliche Erfolg ihre Seele auffressen könnte. «Wir sehen das Risiko», sagte beim 50-Jahre-Jubiläum 2005 der damalige MCC-Präsident Jesús Catania. «Die Strategie der Internationalisierung hat die Befürchtung entstehen lassen, dass wir irgendwann einmal ein kapitalistisches Unternehmen wie jedes andere werden.» Ein Patentrezept dagegen gebe es nicht. «Uns bleibt nichts anderes übrig, als uns an unsere Prinzipien zu halten - so utopisch das auch erscheinen mag.»

Das waren keine wohlfeilen Worte, wie sich zwei Jahre später erwies. 2007 übernahm Eroski, die MCC-Handelssparte, nach einem Milliardenpoker mit dem französischen Konzern Carrefour die spanische Handelskette Caprabo mit ihren 15 000 Beschäftigten. Ökonomisch entsprach dieser Schritt der Strategie des Wachsens und war marktstrategisch schlüssig. Doch die GenossenschafterInnen setzten noch drauf: Die Caprabo-Gruppe werde in eine Genossenschaft umgewandelt, verkündete MCC. Und setzte den Beschluss auch um: Im Januar 2009 befürwortete die Eroski-Delegiertenversammlung mit einer Mehrheit von über achtzig Prozent die Übertragung aller Genossenschaftsrechte auf die ehemaligen Caprabo-Belegschaften - und auf die bis dahin bei Eroski lohnabhängig Beschäftigten. Seither ist Eroski mit 50 000 Mitgliedern die grösste Einzelgenossenschaft der Welt und der MCC (mit insgesamt rund 84 000 Mitgliedern) der grösste Genossenschaftsverbund überhaupt.

Allein unterwegs

So viele Neumitglieder auf einen Schlag in die bestehenden Strukturen zu integrieren, ist eine enorme Herausforderung. Jesús Ginto geht davon aus, dass der Prozess mehrere Jahre dauert - je nachdem, wie sich die aktuelle Krise entwickeln wird. Anders als in Tschechien, der Slowakei, Brasilien, Südafrika, Frankreich, Britannien oder Deutschland, wo MCC ebenfalls Betriebe unterhält, gebe es in Spanien noch so etwas wie ein «genossenschaftliches Grundgefühl», das seinen Ursprung in einer libertären und sozialistischen Tradition hat.

Dennoch folgt dem Caprabo-Coup von 2007 im Herbst 2008 eine Ernüchterung: Wenige Tage nach der Pleite von Lehman Brothers musste die MCC-Bank Caja Laboral bekannt geben, dass sie 160 Millionen Euro bei der US-amerikanischen Bank angelegt hatte - Geld, das offenbar verzockt worden war. Den Verlust kann die Caja verschmerzen, den Imageschaden weniger. «Nein, wir haben uns selbstverständlich nicht am Casinospiel der Finanzmärkte beteiligt», beteuert Ginto, «alles war nach bestem Wissen geprüft worden. Und doch haben auch wir dran glauben müssen.»

Viel mehr traf die GenossInnen aber ein ebenso wenig erwartetes Ereignis. Mitte 2008 traten zwei Mitgliedsgenossenschaften aus dem Verbund aus. Irizar, ein weltweit führendes Unternehmen im Omnibuskarosseriebau, und Ampo, spezialisiert auf die Herstellung von Ventilen, kündigten ihre MCC-Mitgliedschaft. Als Grund nannten sie «unüberbrückbare Differenzen in der Managementabstimmung». Eine etwas merkwürdige Erklärung; schliesslich kann jede Genossenschaft ihre eigenen Managementstrukturen entwickeln, und besonders Irizar hatte das jahrelang auch getan. Warum also dieser Schritt, der «einen grossen moralischen Schaden» anrichtete, wie José María Aldekoa, gegenwärtig Präsident des MCC-Genossenschaftsverbunds, anmerkte?

Nachforschungen ergaben, dass sich die Irizar-GenossenschafterInnen in letzter Zeit zunehmend darüber beklagt hatten, dass sie zu viel in das kollektive MCC-Solidarsystem einzahlen müssten, das mit den Gewinnen der einen Genossenschaften die Verluste anderer ausgleicht. Das ging in den letzten Jahren auf die Kosten und die Ausschüttungsprämie der Irizar-Beschäftigten - die zudem offenbar vergessen hatten, woher sie kamen. Irizar war Anfang der neunziger Jahre praktisch bankrott unter den weiten Mantel von MCC geschlüpft. Die Belegschaft des ehemaligen Familienunternehmens übernahm den Betrieb und konnte erst mithilfe des Verbunds dessen Spitzenstellung aufbauen. Darauf angesprochen, erklären die BefürworterInnen des Austritts, dass man die damalige Unterstützung durch die mittlerweile erfolgten Leistungen für die Solidareinrichtungen längst wettgemacht habe. Es gebe zwar Dankbarkeit, aber keine Verpflichtungen mehr.

Die Marktideologie hat auch das Baskenland nicht verschont, sagt der Soziologe Javier Leunda, der die Entwicklung der Mondragón-Genossenschaften fast seit ihren Anfängen verfolgt. «Auch hier gibt es mittlerweile die Tendenz, den Erfolg vor allem monetär zu begreifen.» Ob Irizar und Ampo allein überleben können, hängt von der Finanz- und Wirtschaftskrise ab. NachahmerInnen haben sich bislang jedenfalls nicht gefunden.

Es gibt noch Rücklagen

Trotz der Wirtschaftskrise werde Mondragón an der internationalen Ausrichtung nichts ändern, sagt Jesús Ginto; das Konzept der permanenten Innovation und Vielfalt stehe ebenfalls nicht zur Debatte. Der Werkzeugbau - in diesem Sektor habe der Export in den letzten Jahren bei bis zu achtzig Prozent gelegen - laufe immer noch gut. Im Bereich der Autozulieferung seien die Aussichten schlechter. Und bei den Bestellungen für Haushaltsgeräte habe es bereits vor September 2008 spürbare Einbussen gegeben.

Manche Projekte werde man eventuell zurückstellen müssen, sagt Ginto, und stattdessen auf bewährte Krisenstrategien zurückgreifen, um die Jobs zu sichern - Verschiebung von Arbeitsplätzen, gegenseitige Unterstützung, Arbeitszeitkürzung. Entlassungen kämen nicht infrage, auch nicht für NichtgenossenschafterInnen. Allerdings werde man möglicherweise Verträge auslaufen lassen müssen. Die Ausschüttung von Gewinnbeteiligungen wurde bereits eingefroren, um die Rücklagen zu vergrössern. Man denke auch über Regelungen mit vorzeitigem Ruhestand nach, abgesichert durch das eigene Sozialsystem.

Noch ist das Polster dick, noch bietet der Solidarfonds, in den alle GenossInnen einen Lohnanteil einzahlen, einen Spielraum. Auch wenn die Finanz- und Wirtschaftskrisen das Baskenland, Spanien und die Welt mit noch grösserer Wucht treffen sollten - die Mondragón-GenossInnen haben es ein bisschen besser.

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