Nr. 37/2005 vom 15.09.2005

Wir sind alle divers

Ein neues betriebswirtschaftliches Führungsinstrument verspricht nicht nur mehr Gewinn, sondern auch mehr Toleranz und Geschlechtergerechtigkeit. Löst Diversity Management damit die Forderungen des Feminismus ein?

Von Patricia Purtschert

Menschliche Vielfalt, heisst es auf der Homepage der Lufthansa, sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für global operierende Unternehmen. Die unterschiedlichen Sprachen, Kulturen und Lebensgewohnheiten, die in einer international tätigen Firma vertreten sind, stellten nämlich nicht nur eine Grundlage ihrer Arbeit dar, sondern auch einen Schlüssel zum Profit. Neben diesen Zeilen befindet sich ein Foto, auf der drei Lufthansa-Mitarbeitende - ein Mann und zwei Frauen - unterschiedlicher ethnischer Herkunft in die Kamera lächeln.

Die offensive Nutzung von Differenzen, welche die Belegschaft einer Firma auszeichnen, ist keine Erfindung der Lufthansa. Das Diversity Management, das seit Ende der achtziger Jahre von Unternehmen in den USA verwendet wird, hat in den letzten Jahren auch in Europa Fuss gefasst. Vor allem multinationale Firmen wie Nestlé, Novartis oder Hoffmann-La Roche benützen und propagieren Diversity Management als Führungsinstrument. Die zentrale Idee dieses Ansatzes besteht darin, die Unterschiedlichkeit aller Mitarbeitenden sowohl für die Individuen wie auch für den Konzern gewinnbringend zu nutzen. So schreibt IBM Deutschland: «Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist einzigartig und wird dabei unterstützt, die persönlichen Fähigkeiten zu entwickeln und optimal einzusetzen - unabhängig von Herkunft, Rasse, Religion, Alter, Geschlecht oder sexueller Orientierung.» IBM verknüpft mit der gewinnbringenden Nutzung solcher Unterschiede den Anspruch, Diskriminierungen und Benachteiligungen aufzuheben und ein Klima das Respekts, der Würde und der Wertschätzung zu schaffen. Diversity Management verspricht also beides: mehr Gewinn und mehr Gerechtigkeit.

Ist Diversity Management damit die Antwort der Multis auf die Forderungen von feministischen, lesbisch-schwulen und antirassistischen Bewegungen? Ist es ein Schlüssel zu einer gerechteren Welt? Oder ist es vielmehr Ausdruck der neoliberalen Strategie, sich jegliche Kritik einzuverleiben und eigen zu machen? In der Erklärung von IBM zeigt sich bereits sein grosser Spannungsbogen: Es bezieht sich sowohl auf konkrete Kategorien wie Geschlecht, Rasse und Religion als auch auf die grundsätzliche menschliche Einzigartigkeit und damit tendenziell auf ein entpolitisiertes Konzept von Differenzen. Fluchtpunkt dieser Vorstellung von Diversität ist die grundsätzliche Verschiedenheit von Menschen. Wenn aber alle radikal different sind, können keine Vergleiche mehr gemacht werden und kommen Ungleichheiten nicht mehr in den Blick. Der Schweizer Konzernchef ist genauso «divers» wie die Migrantin, die spätabends sein Büro putzt.

Celebrate it!

Die Beliebigkeit, die diesem Verständnis von Differenzen zugrunde liegt, ist allerdings auch Programm: Sie soll neue Kundensegmente einer pluralisierten Gesellschaft erfassen. So analysiert das Diversity Marketing die zunehmende Vielfalt von Communities, Lifestyles und Bedürfnissen, um neue Verkaufsstrategien zu entwickeln. Kurt Schmid, CEO der Werbeagentur Lowe, spricht denn auch in einem Atemzug von «Sehbehinderten, Gamern, Hundehaltern, Frauen über siebzig und Grünteetrinkern», und auf der Webseite der New Diversity Initiative, die das Diversity Marketing in der Schweiz vorantreiben will und im März dieses Jahres ein Forum unter anderem mit VertreterInnen von Swiss, Ikea, Orange, Google, Nestlé und der Universität St. Gallen durchgeführt hat, heisst es: «Diversity is the one true thing we all have in common - celebrate it every day!» (Diversität ist das Eine und Wahre, das wir alle gemeinsam haben - feiere sie täglich!)

Obwohl Diversity Management im Unterschied zum Diversity Marketing auf die Mitarbeitenden und nicht auf die Kundschaft ausgerichtet ist, findet sich diese Verkaufslogik auch hier: So soll das spezifische Wissen der Mitarbeitenden gezielt für die Erschliessung neuer Märkte genützt werden. Darum erstaunt nicht, wenn mit Bezug auf die kulturellen Kompetenzen der Belegschaft oft von Asien und kaum je von Afrika die Rede ist, denn die Eroberung dieser Märkte verspricht kaum einen Gewinn.

Einer der guten Gründe, dem Diversity Management mit Vorsicht zu begegnen, besteht also in seiner Ausrichtung auf Profit. Im Zentrum stehen nicht primär Fragen der Gerechtigkeit, sondern Fragen der Gewinnmaximierung. Als Ausgangspunkt gilt immer eine Win-win-Situation, in der sowohl die Mitarbeitenden als auch die Firma voneinander profitieren. Interessenkonflikte, die über einzelne Ereignisse hinausgehen, geraten dadurch gar nicht erst in den Blick. So wird das Unternehmen nicht als Institution betrachtet, die strukturelle Ungleichheiten beinhaltet und reproduziert. Konflikte bleiben auf der lokalen und individuellen Ebene, auf der ihnen mit Antidiskriminierungsregeln oder einem Toleranztraining begegnet wird.

Verschiedene Verschiedenheiten

In diesem Bereich hat Diversity Management allerdings einiges zu bieten. So erlassen viele Firmen Massnahmen für eine respektvolle und antidiskriminierende Arbeitsatmosphäre und unterstützen firmeninterne Zusammenschlüsse wie etwa lesbisch-schwule Gruppierungen. Ein weiterer interessanter Aspekt des Diversity Management besteht darin, dass es auf verschiedenartige Differenzen ausgerichtet ist. Thema sind nicht nur Ungleichheiten zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden, zwischen Frauen und Männern oder zwischen Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft. Vielmehr berücksichtigt Diversity Management gerade das Vorhandensein vielfältiger Differenzen. Dieser Ansatz ist allerdings nicht neu, und es gibt gute Gründe, sich dessen durch einen Rückgriff auf die feministische Tradition zu vergegenwärtigen. Dies zum einen, um einer gewissen Amnesie entgegenzuwirken: Diversity Management hat, ohne sich explizit auf sie zu beziehen, unzählige Postulate und Einsichten der feministischen und der antirassistischen Bewegungen übernommen. Zum anderen gibt die feministische Auseinandersetzung mit Differenz auch Möglichkeiten an die Hand, das Diversity Management kritisch zu hinterfragen.

Ausgeschlossene Erfahrungen

Bereits Simone de Beauvoir hat in ihrem Buch «Das andere Geschlecht» (1949) Analogien zwischen verschiedenen Formen der Unterdrückung untersucht. Diese Versuche, Sexismus mit Rassismus oder Antisemitismus zu vergleichen, waren einerseits aufschlussreich, weil sie Differenzen und Ähnlichkeiten zwischen unterschiedlichen Arten der Diskriminierung deutlich machten. Zugleich stiessen sie auf heftige Kritik, weil dabei verschiedene Formen der Unterdrückung nebeneinander gestellt werden, als gäbe es keine Überschneidungen. So ist einerseits von Frauen die Rede, die Sexismus, und anderseits von Schwarzen, die Rassismus ausgesetzt sind. Dadurch werden aber wiederum vielfältige Erfahrungen und Perspektiven ausgeschlossen: wenn mit «Schwarzen» nur schwarze Männer, mit «Juden» nur jüdische Männer, mit «Arbeitern» nur Männer der Arbeiterklasse und mit «Frauen» nur weisse, christliche, bürgerliche Frauen gemeint sind, bleiben die schwarze Frau, die jüdische Frau und die Arbeiterin unsichtbar.

Eine Vordenkerin dieser Thematik ist die US-amerikanische Poetin und Theoretikerin Audre Lorde. Differenzen sind für sie nicht neutrale Unterschiede zwischen Menschen. Vielmehr beschreiben sie das Verhältnis der Abnorm zur Norm und beinhalten somit stets ein Moment der Asymmetrie: «Wir sprechen nicht von menschlichen Unterschieden, sondern von menschlichen Abweichungen von der Norm. In Amerika versteht man unter dieser Norm meistens: weiss, dünn, männlich, jung, heterosexuell, christlich und finanziell gesichert» (in Audre Lorde, Adrienne Rich: «Macht und Sinnlichkeit», Berlin 1993). Somit unterscheiden sich nicht nur alle Frauen von der männlichen Norm, sondern eine Vielzahl von Menschen tritt als «Abweichung» zu einer dominanten Norm auf. Damit werden auch Unterschiede zwischen Frauen denkbar: Audre Lorde spricht von farbigen Frauen, welche die Wohnungen von weissen Feministinnen putzen, während diese an Kongressen weilen. Sie weist darauf hin, wie zentral es für schwarze Frauen in einer rassistischen Gesellschaft ist, Bündnisse mit schwarzen Männern einzugehen, während es für sie ebenso wichtig ist, sich gegen Sexismus und Homophobie in der schwarzen Community zu wenden. Weissen Frauen hingegen ermöglichen die Beziehungen zu weissen Männern unter Umständen einen - wenn auch fragilen - Zugang zur Macht. Deshalb geht es nicht nur darum, die eigenen Diskriminierungserfahrungen, sondern auch die eigenen Privilegien zu thematisieren. Für Lorde ist klar: «Die vorgebliche Homogenität der Erfahrung unter dem Leitsatz ‹Wir sind alle Schwestern› existiert in Wirklichkeit nicht.»

Die Frage der Macht

Vor dem Hintergrund dieser feministischen Auseinandersetzung überzeugt die Idee des Diversity Management, nicht nur von einer Differenz, sondern von vielfältigen Unterschieden und ihren Überschneidungen auszugehen. Im Vergleich mit Audre Lordes Ansatz wird aber auch deutlich, was dabei verloren geht: Lorde denkt Differenzen immer im Hinblick auf eine Norm. Die Frage der Asymmetrie, der Ungleichheit, der Ungerechtigkeit, kurz: die Frage der Macht ist damit immer schon im Spiel. Anders beim Diversity Management, das einen entpolitisierten Begriff von Differenzen propagiert. Statt als Ausdruck von Machtverhältnissen stehen Differenzen hier für eine faszinierende menschliche Vielfalt, innerhalb deren Konflikte die Ausnahme darstellen.

Damit verbunden ist auch die Frage der Definitionsmacht: Die feministische Kritik hat das Deutungsmonopol über Differenzen immer wieder infrage gestellt. Sie hat danach gefragt, wer welche Differenzen festlegt, wem sie nützen, wie sie umgedeutet, unterlaufen oder dekonstruiert werden können. Beim Diversity Management, das in erster Linie ein Führungsinstrument und darum einen Top-down-Ansatz darstellt, besteht die Gefahr, dass Differenzen zementiert und Stereotypen reproduziert werden. Ein Projektmanager von Novartis rät beispielsweise, sich im Austausch mit KollegInnen in Asien und im pazifischen Raum ausserordentlich präzise auszudrücken. Mitarbeitende in lateinischen Ländern hingegen würden sich mit generellen Überblicken begnügen.

Ein weiterer Schwachpunkt dieses entpolitisierten Verständnisses von Differenz ist, dass die Verteilung von Macht nicht als übergeordnetes Problem gilt. Zwar stellen heute viele Firmen unter dem Label Life-Work-Balance Überlegungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie an. Die wichtige Frage aber, wie Macht und Ressourcen zwischen Frauen und Männern anders und gerechter aufgeteilt werden, kann dadurch elegant umgangen werden. So ist bei IBM@women unter der Rubrik «Facts and Figures» vor allem von «Girls’ Days» und den unzähligen Preisen die Rede, die IBM für ihre Gleichstellungspolitik gewonnen hat. Detaillierte Zahlen zur aktuellen Lage und den angestrebten Veränderungen des Geschlechterverhältnisses auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen hingegen sind nicht zu finden.

Schliesslich ist nicht zu übersehen, dass die Grenzen zwischen Diversity Management und Werbung fliessend sind - und nicht selten zugunsten der PR verlaufen. Auf der eingangs zitierten Diversity-Webseite von Lufthansa heisst es, dass manchen Menschen, wie etwa einer Flugbegleiterin aus Berlin, die interkulturellen Fähigkeiten in die Wiege gelegt seien: «Eigentlich ist sie eine Prinzessin, die als älteste Tochter einer afrikanischen Fürstenfamilie in Sierra Leone zur Welt kam. Doch keiner der Fluggäste auf den Strecken innerhalb Europas oder nach Asien oder den USA ahnt, dass er sein Frühstück von einer echten Prinzessin serviert bekommt.» Hier dient die Rede von der Diversität nur noch dazu, ein Bild der exotisierten und erotisierten Angestellten hervorzubringen, die dem westlichen Kunden in traditioneller Manier vorgeführt werden kann.

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