Nr. 02/2021 vom 14.01.2021

Wenn nur die Zahlen stimmen

Unter der Führung von CEO Andreas Meyer wurde die SBB jahrelang «fitgetrimmt». Dass der Konzern im Herbst wegen akuten LokführerInnenmangels Züge ausfallen lassen musste, ist eine direkte Folge davon. Bei vielen LokführerInnen sitzt der Frust tief.

Von Sarah Schmalz

Gestresst durch die Schweiz: Die «fitgetrimmte» SBB und ihre frustrierten MitarbeiterInnen. Foto: Alamy

Es war ein Stich ins schweizerische Eisenbahnherz: Weil der SBB gut 200 LokführerInnen fehlten, fielen im Herbst zahlreiche Zugverbindungen aus. Besonders betroffen war der Kanton Aargau, dort fuhr etwa der sogenannte Flugzug nicht mehr, der für gewöhnlich halbstündlich zwischen Basel und Zürich Flughafen verkehrt, in Rheinfelden und Frick hält und damit eine wichtige Verbindung für BerufspendlerInnen aus der Aargauer Agglo ist. Auch in Genf, wo vor einem Jahr das grenzüberschreitende Projekt «Léman Express» eröffnet wurde, kam es zu Einschränkungen im S-Bahn-Netz. Ebenso in Zürich. Schweizweit fuhren auf dem Höhepunkt der Misere täglich 200 von 9000 Zügen nicht.

Grund für den Fehlbestand war nicht nur das Coronavirus, das im Sommer zu Verzögerungen bei der LokführerInnenausbildung geführt hatte. Vielmehr räumte das Unternehmen ein, dass man bei der Planung grobe Fehler gemacht und etwa die Pensionierungswelle der Babyboomerjahrgänge nicht richtig einkalkuliert habe. SBB-Chef Vincent Ducrot, seit April 2020 im Amt, sagte gegenüber den Medien: «Ich schäme mich.» Nach dem «mea culpa» startete die SBB eine Ausbildungsoffensive, und seit dem Fahrplanwechsel am 13. Dezember fahren die Züge – ausser in der Westschweiz, wo der LokführerInnenmangel besonders gravierend ist und die SBB den Unterbestand bis April beheben will – wieder fahrplangemäss. Problem also gelöst? «Daran glauben wir etwa so wie an das Sandmännchen», sagt ein Lokführer, der hier wie alle im Text vorkommenden Berufskollegen anonym bleiben soll.

Ein Eldorado für Beratungsfirmen

Rückblende auf den August 2019. Ein tödlicher Unfall erschüttert die SBB und die Schweiz: Im Bahnhof Baden wird ein Kundenbegleiter von einer defekten Tür eingeklemmt, mitgeschleppt und getötet. Die SBB-Spitze schafft es nach dem schrecklichen Ereignis nicht, Betroffenheit und Empathie zu vermitteln. Sie wirkt stattdessen, als habe sie den Kontakt verloren: zur Belegschaft, zum eigenen Realitätssinn. Tagelang hält das Unternehmen das Ereignis unter dem Deckel. Nach Publikwerden erscheint der damalige CEO Andreas Meyer nicht an der Beerdigung des getöteten Kundenbegleiters. Seine Kommunikationsabteilung versucht wegzulächeln, dass der Unfall der Kulminationspunkt einer grösseren Krise ist.

Um diese zu verstehen, muss man noch weiter zurückblicken. Einst war die SBB eine militärisch organisierte Einheit der Bundesverwaltung mit Autoritätspersonen in steifen Uniformen. 1999 wurde das Unternehmen in eine spezialrechtliche Aktiengesellschaft ausgegliedert und in die Divisionen Personenverkehr, Güterverkehr und Infrastruktur aufgeteilt. Mehr Unternehmertum, mehr Wettbewerbsfähigkeit, lautete das Versprechen. Die Entwicklung der SBB lässt sich nicht losgelöst vom gesamteuropäischen Kontext betrachten: Die Reform von 1999 war getrieben vom Privatisierungs- und Liberalisierungsdogma der Europäischen Union, die bis heute den Wettbewerb auf der Schiene voranzutreiben sucht.

Die Schweiz macht dabei einen Spagat: Sie erfüllt zwar die Vorgaben, zu denen sie durch Abkommen mit der EU verpflichtet ist, und trennte 1999 die Infrastruktur (Schiene) vom Verkehr (Zug). Beide Divisionen blieben aber in staatlicher Hand: Das Aktienpaket der SBB gehört weiter vollumfänglich dem Bund. Matthias Finger, ehemaliger Professor für Netzwerkindustrie an der ETH Lausanne, sieht den Nutzen der europäischen Trennungsphilosophie nicht: Gerade in der Schweiz funktioniere das Bahnsystem schliesslich einwandfrei, sagt er. Mit künstlichem Wettbewerb erreiche man höchstens, dass die SBB weniger einnehme und stärker subventioniert werden müsse. «Und für den Kunden macht es keinen Unterschied, ob er mit einem anderen Unternehmen fährt, wo dann vielleicht das Wägelchen eine andere Farbe hat.»

Doch das Festhalten am Service public geriet unter der Führung von CVP-Verkehrsministerin Doris Leuthard und einer bürgerlichen Parlamentsmehrheit immer weiter unter Druck. Leuthards Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (Uvek) veröffentlichte 2014 eine Art Weissbuch der Liberalisierung. «In Teilen des öffentlichen Personenverkehrs ist der Marktzugang umgesetzt», ist darin als Vision für 2030 zu lesen. 2018 vergab das Bundesamt für Verkehr (BAV) eine Konzession für drei nationale Fernbuslinien ans Unternehmen Domo Swiss Express. Mit der Vergabe von zwei Fernverkehrskonzessionen an die Privatbahn BLS goss Leuthard im Jahr darauf weiter Öl ins Feuer. Gleichzeitig griff bei Politik und SBB die marktwirtschaftlich getriebene Logik immer weiter um sich. Die SP-Nationalrätin und ehemalige Bahnhofvorständin Edith Graf-Litscher, die für ihre Partei in der Verkehrskommission sitzt, sagt: «Phasenweise hatte man im Parlament keine Chance, sich gegen den bürgerlichen Spardruck zu wehren, und auch die SBB-Leitung hat sich nicht dagegengestellt.»

Ab 2007 sitzt mit Andreas Meyer ein CEO an der Spitze der Staatsbahn, der das Managen nach Budgets und Gewinnoptimierungszielen beherrscht. Unter seiner Führung jagt bei der SBB eine Reorganisation die nächste: Sie heissen «NORS», «WEP», «Railfit 4.0». Ein Lokführer, der seit mehreren Jahrzehnten für die SBB arbeitet, sagt: «Die SBB wurde unter Meyers Führung zum Eldorado für Beratungsfirmen. Von Verkehr hatten die Externen oft keine Ahnung, nur die Finanzen mussten stimmen – das hat zu extremen Spannungen geführt.»

Während Meyer beim Kerngeschäft «optimiert», baut er die Marketing- und Kommunikationsabteilung aus. Hundert Millionen Franken jährlich gibt die SBB unter seiner Leitung für den Aussenauftritt aus. Und Meyer hegt futuristische Träume: 2017 fährt er stolz im ersten selbstfahrenden Zug mit. Seine Abteilung für «neue Mobilitätsdienstleistungen» tüftelt am Einsatz von Lufttaxis, die SBB gründet Start-up-Programme in Tel Aviv und Berlin. Graf-Litscher sagt: «Da war ein Hunger nach mehr, man wollte wachsen, neue Märkte erobern, digitalisieren.» Natürlich müsse die SBB auch innovativ sein, «aber sie darf darüber ihr Kerngeschäft nicht vergessen».

«Es herrscht ein Zweiklassensystem»

Der altgediente Lokführer sagt zum Thema: «Meyer wollte eine schöne neue Welt, schöne Fahrzeuge, schöne Arbeitsplätze.» Bei vielen Angestellten wächst derweil der Frust, denn die Folgeschäden des «Fittrimmens» häufen sich: Die SBB macht Schlagzeilen mit fehlendem Rollmaterial, Personalmangel, überfüllten Zügen, Verspätungen. Dass es 2019 schliesslich zum tragischen Unfall von Baden kommt, hat in erster Linie mit dem Debakel rund um die wegen der vielen Mängel viel zu spät ausgelieferten Bombardier-Züge zu tun: Die SBB war deshalb auf ihre alte Flotte zurückgeworfen, vernachlässigte die Revision. Der alte Einsatzwagen IV, dessen Klemmschutz beim Unfall versagte, war mit einem Türschliesssystem aus den achtziger Jahren ausgerüstet. Dass dieses grundlegende Mängel aufwies, war der SBB lange vor dem Tod des Zugführers bekannt.

Auf die Türprobleme hat die SBB reagiert. Wer derzeit jedoch mit SBB-LokführerInnen spricht, hört ein Wort immer wieder: «Lehmschicht». Es dominiert das Gefühl, nicht nach oben durchzudringen. Man sei in den letzten Jahren nicht in Prozesse eingebunden worden, bei denen Bahn-Know-how wichtig sei. Bestes Beispiel dafür sei das IT-Programm Sopre, mit dem die SBB 2017 die Einsatz- und Rollmaterialplanung optimieren wollte. Das Programm machte zu Beginn nur Probleme, es teilte etwa LokführerInnen falsch oder gar nicht ein. Die SBB setzte ein NothelferInnenteam ein, das bei der Problembehebung half. «Uns holt man immer, wenn es schon zu spät ist», sagt ein Beteiligter. Dass das IT-Programm, das bis heute nicht reibungslos funktioniert, Mehrkosten verursachte, ist bekannt. Wie hohe, kommuniziert die SBB nicht.

Auch beim Thema LokführerInnenausbildung herrscht Frust. Aus Spargründen wurde diese immer schlanker gehalten: Während LokführerInnen früher AllrounderInnen waren, bildet man sie heute gezielt für einzelne Rayons und Fahrzeugtypen aus – was bei Ausfällen zu Problemen führt. «Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Transportunternehmen mit einem Opel, einem Peugeot und einem VW – und die eingeteilten Fahrer wissen jeweils nur einen Autotyp zu bedienen. Fällt der Opel-Fahrer aus, haben Sie ein Problem», sagt ein Lokführer. Zur kosteneffizienten Planung der Meyer-Ära gehört auch, dass noch im Jahr 2019 eine Ausbildungsklasse sistiert wurde, weil die Führung wegen des Einstiegs der BLS in den Fernverkehr mit weniger Bedarf rechnete.

Dass der aktuelle Ausbildungseffort der SBB ausreicht, glaubt man bei der Basis nicht. Zu ernüchternd waren die Erfahrungen der vergangenen zwei Jahre. «Das Versprechen, dass im nächsten Frühling alles wieder unter Kontrolle sein werde, haben wir nun schon sehr oft gehört», sagt ein Lokführer. «Viele von uns haben mittlerweile Hunderte von Überstunden angehäuft. Die müssen ja auch irgendwann kompensiert werden. Es reicht also nicht, wenn man nun einfach den Fehlbestand korrigiert.»

Derzeit bildet die SBB 340 LokführerInnen aus, in den nächsten Jahren müssen wegen der Pensionierungswelle tausend Stellen neu besetzt werden. Doch dazu müssten die Arbeitsbedingungen verbessert werden, sind sich die befragten Lokführer einig. In der Coronakrise hat sich bei ihnen der Eindruck verstärkt, dass bei der SBB eine Art Zweiklassengesellschaft herrsche: hier die Büroleute im flexiblen Homeoffice, da die ArbeiterInnen an der Front, die sich dem Virus aussetzen und jede Minute abrechnen müssten. Zudem werden fehlende Perspektiven angekreidet. Weil der LokführerInnenbestand so knapp sei, würden interne Bewerbungen auf andere Posten verhindert. «Ich wurde immer wieder vertröstet», sagt ein ehemaliger Mitarbeiter, der schliesslich aus Frust gekündigt hat.

Ausbildung wird reformiert

Der neue SBB-CEO Vincent Ducrot ist im Frühling mit dem Versprechen angetreten, die SBB zurück zum Kerngeschäft zu führen. «Sicherheit, Pünktlichkeit, Sauberkeit», sagte er, müssten wieder an erster Stelle stehen. Ducrot muss nicht nur die Krise managen, in die Corona den Konzern gestürzt hat – die SBB rechnet trotz Bundeshilfen für die gesamte ÖV-Branche in der Höhe von 900 Millionen Franken dieses Jahr mit einem Verlust von 600 Millionen –, sondern auch intern neues Vertrauen schaffen. Manche Projekte, die unter Meyer lanciert wurden, werden derzeit redimensioniert: so etwa «smartrail 4.0», mit dem die SBB die Digitalisierung vorantreibt. Das Bundesamt für Verkehr beurteilte das Projekt kürzlich als «schwer überschaubar». Es bestehe ein beträchtliches Risiko, «dass die Komplexität der vielen miteinander verknüpften Vorhaben nicht beherrschbar ist». Als «nicht zielführend» beurteilt das BAV derzeit etwa die Projekte für die Entwicklung selbstfahrender Züge. Die Medienstelle der SBB schreibt: Züge ohne LokführerInnen im Führerstand seien derzeit kein Ziel der SBB. Man lege den Fokus vielmehr auf umsetzungsreife Projekte und solche, die auf den Ersatz von Technologien zielten, deren Lebensende bald erreicht sei. Die Kritik der LokführerInnen sei bekannt, «wir nehmen sie sehr ernst». Konkrete Massnahmen plant der Konzern bei der Ausbildung – die er mit einer «Erweiterung der Fahrzeug- und Streckenkenntnisse» wieder umfassender gestalten will. Die SBB schreibt zudem, der Tod des Kundenbegleiters habe den Konzern nachhaltig erschüttert. In der Folge habe die SBB verschiedene Massnahmen ergriffen und bereits umgesetzt, um die Sicherheit zu verbessern.

Von LokführerInnenseite heisst es: Ducrot mache auf die Belegschaft einen guten Eindruck, er scheine bereit zuzuhören. Doch trauen viele dem Versprechen eines raschen Wandels nicht: «Ein Führungswechsel alleine reicht nicht», sagt stellvertretend ein Lokführer. «Wir fragen uns, ob der Kulturwandel dann auch bei den einzelnen Stellen und Führungspersonen ankommt.»

Auf Ebene der Politik zumindest scheint ein gewisser Optimierungskater eingetreten: Mit der Übernahme des Uvek durch SP-Bundesrätin Simonetta Sommaruga sind Gewinnmaximierung und Liberalisierung aus den strategischen Zielvorgaben für die SBB verschwunden. Die Verkehrskommission hat zudem kürzlich – nachdem es auch bei Post und Ruag zu Skandalen gekommen war – eine Motion verabschiedet, die mehr Kontrolle der staatsnahen Betriebe verlangt. Edith Graf-Litscher sagt: «Der Neoliberalismus ist bei der Bahn doch in ganz Europa längst gescheitert.»

Dieser Artikel wurde ermöglicht durch den Recherchierfonds des Fördervereins ProWOZ. Dieser Fonds unterstützt Recherchen und Reportagen, die die finanziellen Möglichkeiten der WOZ übersteigen. Er speist sich aus Spenden der WOZ-LeserInnen.

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