Nr. 27/2007 vom 05.07.2007

Die Tamedia-Story

Die Tamedia ist auf dem Schweizer Markt neu die Nummer eins. Das hat sie mit einer harten Strategie erreicht - mit Kooperationen, Angriffen und Übernahmen. Das Ende der Offensive ist nicht absehbar.

Von Daniel Ryser und Rachel Vogt

Als das Nachrichtenmagazin «Facts» vergangene Woche seine letzte Ausgabe produzierte, war es still auf der Redaktion. Alle waren müde, alle waren enttäuscht. «Facts» sei ein Marketingprodukt, das nicht rentiere, hatte ihnen Martin Kall, der Vorsitzende der Unternehmensleitung von Tamedia, mitgeteilt. Die gedrückte Stimmung schlug in Wut um, als Uli Rubner, die Leiterin des Zeitschriftenbereichs, vor die JournalistInnen trat und Verhandlungen über einen Sozialplan kategorisch ablehnte (nach zähen Verhandlungen mit der Gewerkschaft Comedia hat man sich inzwischen einigen können).

Zur gleichen Zeit wurde bekannt, dass die Tamedia in Bern neuerdings nicht nur die «Berner Zeitung», sondern auch den «Bund» besitzt. Tamedia, die vor kurzem die Berner Espace Media gekauft hatte, übernahm die «Bund»-Anteile der NZZ und der Publigroupe. Der Umsatz beträgt neu rund 960 Millionen Franken. Die Tamedia besitzt die meistgelesene Tageszeitung («20 Minuten»). Die grösste Regionalzeitung («Tages-Anzeiger»). Die umsatzstärkste Sonntagspresse («SonntagsZeitung»). Das meistgehörte Lokalradio (Radio 24). Den stärksten lokalen TV-Sender (Tele Züri). Kein anderes Medienhaus macht in der Schweiz so viel Gewinn wie sie. 2006 waren es 117 Millionen Franken. Die Eigenkapitalrendite liegt bei 19,5 Prozent - zum Vergleich: Beim führenden Westschweizer Medienkonzern Edipresse sind es 8,4 Prozent. Die Tamedia ist damit auch deutlich profitabler als die europäische Branche im Schnitt.

Der Börsendeal

Als das damals 107-jährige Familienunternehmen im Oktober 2000 an diMedie Börse ging, sprach der damalige Tamedia-Finanzchef Patrick Eberle von einem «perfekten Pricing». Das war es, jedenfalls für die Verlegerfamilie Coninx. Der Preis der Aktie lag bei selbstbewussten 260 Franken. Nach zwei goldenen Jahren war man euphorisch, obwohl die Börse bereits kriselte, man glaubte an die Zukunft, und diese bestand aus neuen Märkten und neuen Medien. Nicht mehr ein Familienunternehmen mit Zeitungen und Zeitschriften wollte man sein, sondern ein schicker «Multimedia-Content-Provider». «Content for People» wurde zum neuen Firmenslogan. Die Geschäftsleitung schwärmte in die Redaktionen aus und verkaufte den eigenen MitarbeiterInnen den Traum vom grossen Geld. «Jetzt könnt ihr doppelt verdienen! Mit dem Lohn und mit Aktien!» Rund die Hälfte der MitarbeiterInnen kaufte die für sie verbilligten Aktien: Die DruckerInnen nahmen Kleinkredite auf, die JournalistInnen waren begeistert, die Kaderleute mussten sowieso alle kaufen - ihre Loyalität, so sagte man ihnen, werde an der Menge der gekauften Aktien gemessen. Die Aktie stürzte ab.

Eine milliardenschwere Familie

Einige Monate später war sie noch die Hälfte wert, zeitweise fiel sie gar auf fünfzig Franken. (Heute ist die Aktie rund 170 Franken wert.) Gewonnen hatte: die Familie Coninx, die 81 Prozent der Aktien besass. Sie nahm 520 Millionen Franken ein. Hans Heinrich Coninx etwa, der langjährige Verwaltungsratspräsident, der wenig Aktien verkauft hatte, bekam davon 16 Millionen Franken, Regula Hauser-Coninx 150 Millionen. Vor dem Börsengang hatten sich die Familienmitglieder ausserdem neben einer ordentlichen Dividende von 52 Millionen Franken eine Sonderdividende von 250 Millionen Franken ausgezahlt. Denn das war der Grund des Börsengangs gewesen: eine Familientherapie. Einzelne Mitglieder der damals zerstrittenen Coninx-Dynastie wollten sich auszahlen lassen. Ende 2000 besass die Grossfamilie rund eine Milliarde Franken. Aus dem Börsengang floss kein einziger Franken in den Konzern. MitarbeiterInnen, die vom Aktienkauf zurücktreten wollten, erinnerte man an die dreijährige Sperrfrist - und offerierte ihnen einen «Finanzierungsplan».

Der Manager hinter dem Börsendeal war ein unscheinbarer, kleiner, lebensfreudiger Mann aus dem Welschland, der in einem eigenartigen Gemisch aus Deutsch, Französisch und Englisch sprach: Michel Favre. Ein knappes Jahr nach dem Börsendeal sagte der Konzernchef: «Wir sind zwar nicht so spritzig wie eine Flasche Champagner, sondern eher vergleichbar mit einem feinen Weisswein, den man später einmal still geniessen kann.» Der gelernte Koch und spätere Mövenpick-Mann liebte Zigarren und legte mit grosser Leidenschaft Weinkeller an. Neue Chefredaktoren beurteilte er gerne nach ihrem Weingeschmack. In der Tamedia hiess er «der Chefkoch». Favre liebte es, den Gastgeber zu spielen, er fütterte die JournalistInnen regelmässig mit Mövenpick-Eis, und alle mochten ihn, wenn sie ihn auch nie ganz ernst nahmen. Favre war ein erfolgreicher CEO, das war leicht in den Boomjahren vor der Börsenbaisse, vor dem Absturz der Inseratevolumen. Er hatte für die Tamedia eine Multimediastrategie gewählt, hatte fröhlich ins Fernseh- und Internetgeschäft investiert. Es war eine glücklose Strategie. TV 3 beispielsweise wurde Ende 2001 nach zwei Jahren Lebenszeit eingestellt, die Tamedia setzte rund 112 Millionen Franken in den Sand, 85 MitarbeiterInnen verloren ihren Job (und der Aktienkurs schoss um rund zwanzig Prozent in die Höhe). Ende 2001 trat Favre zurück. Coninx machte sich auf die Suche nach einem Nachfolger. «Ein Feuerwerk an Ideen», sagte der Verwaltungsratspräsident damals, «ist nicht Voraussetzung.»

Starker Mann an der Spitze

Mit dem Frühling 2002 kam der Mann, der fortan die Geschicke des Konzerns mit starker Hand und kühlem Kopf leiten sollte: Martin Kall. Ein Studium der Volkswirtschaft in Freiburg, Studiengänge an der London School of Economics und in Harvard hatten ihn zu einem Meister der Zahlen gemacht. Vor zehn Jahren war er von Bertelsmann in die Schweiz gekommen und hatte bei Ringier mit dem Osteuropageschäft bald das brutalste und profitabelste Business übernommen. Nach ein paar Monaten bei Tamedia war Kall bereit: Er entliess über Nacht den «Tages-Anzeiger»-Chefredaktor Philipp Löpfe und machte den damaligen Unternehmenssprecher Peter Hartmeier zu dessen Nachfolger - der vierte Chef in nur zehn Jahren. Er sparte Stellen ein, mehrere Hundert im Verlauf der Jahre, wechselte Verlagsleute aus, schloss das Ausbildungszentrum für Mitarbeitende. Kurz darauf, im März 2003, landete er einen Coup, der die ganze Branche sprachlos machte: Drei Tage, bevor die im November 2002 lancierte Gratiszeitung «Express» an die Zürcher PendlerInnen hätte verteilt werden sollen, liess er das Projekt platzen. Die Redaktion erfuhr davon auf dem Weg zur Lancierungsparty. Kall hatte mit der vierzigköpfigen Redaktion eine Drohkulisse aufgebaut, um in heimlichen und nervösen Verhandlungen um die Gratiszeitung «20 Minuten» Druck auf die norwegische Mediengruppe Schibsted zu machen. Dafür würden, so Kall, seine Soldaten in den Krieg ziehen. «Schnelligkeit», sagte er einmal, «ist ganz wichtig.» Und: «Am Ende muss das Resultat stimmen.» Hans Heinrich Coninx, der sanfte Kunstliebhaber, Cellist, Weintrinker, Hobbyfechter, Schöngeist und Barbesucher, sagte Jahre später in der Zeitschrift «Persönlich»: «Der Kauf von '20 Minuten' war sicherlich eines meiner beruflichen Highlights.»

Das Ende der Weinkeller

Wer ist Kall, dieser gut gelaunte Mann, der, ungleich seinem Vorgänger, kein Eis mehr verteilt, sondern eine eisige Atmosphäre schafft? «Entsetzlich geizig» sei er, sagt ein Medienjournalist über den grossen Deutschen mit der hohen Stirn, der altmodische Anzüge trägt und sich für die preussische Geschichte interessiert. «Aussergewöhnlich scharfsinnig», «strategisch brillant», zudem «sehr humorvoll und selbstironisch», sagen Tamedia-Mitarbeitende - «ohne diesen Witz wäre er furchtbar langweilig».

Kall regiere mit Angst, heisst es im Unternehmen. Niemand wisse je, wor-an man sei. Ein Lebemann ist er offenbar nicht. Als eine der ersten Handlungen bei Tamedia verkauft er die von seinem Vorgänger Favre angelegten Weinkeller. Er umgibt sich mit einem Stab von Controllern und Beratern, die in den Tamedia-Gängen «Kall Boys» genannt werden. Er kennt alle Buchhaltertricks, er führt und erschreckt seine Untergebenen mit Zahlen. Was sich nicht in Zahlen ausdrücken lässt, bleibt ausserhalb seines Interesses, ja Respekts. Und ist ihm vielleicht sogar etwas suspekt. Von Journalismus verstehe er nicht viel, sagen Tamedia-MitarbeiterInnen aller Ebenen, jedenfalls interessiere er sich nicht dafür. Einsam herrscht Kall in seinem mit Holz verkleideten Büro, im Konzern ist er merkwürdig unsichtbar, den Kontakt mit den MitarbeiterInnen scheut er. Das mittlere Kader ist schwach, und auf den Chefredaktorensesseln sitzen vornehmlich Männer um die fünfzig mit wenig publizistischer Neugierde, die dort selten längere Zeit überleben. Die Frage, ob es ihm an Kreativität mangle, verneinte Kall unlängst in der «NZZ am Sonntag», indem er auf die Lancierung des welschen «20 Minutes» verwies, auf eine neue «Direktbuchungs-Entschädigung» im Werbemarkt und darauf, den Wasserverbrauch in den Druckereien halbiert zu haben. In «Persönlich» sagte er vor einem Jahr: «Rubrikenanzeigen bilden einen spannenden Inhalt, der von unseren Leserinnen und Lesern geschätzt wird.»

«Weitere Übernahmen»

Kalls Motto ist «Kaufen oder angreifen» - eine aggressive Verdrängungsstrategie, die im krassen Gegensatz steht zum links-liberalen Image des Hauses. «Die Grundidee geht davon aus, dass der Marktführer in einem Segment immer am meisten Vorteile hat. Nischen interessieren dabei überhaupt nicht», sagt ein ehemaliger Tamedia-Mitarbeiter. So wurde das traditionsreiche «Du» abgeschoben, das Schülermagazin «Spick», zwei «Annabelle»-Spin-offs. Der neue Verleger Pietro Supino hat zum Amtsantritt im Mai 2007 bereits verkündet, dass es «zu weiteren Kooperationen und auch zu weiteren Übernahmen kommen wird». Der Konzern sitzt auf flüssigen Mitteln und will diese in neues Wachstum investieren. Ins Visier sind auch drei Zürcher Landzeitungen geraten, die «Zürichsee-Zeitung», der «Zürcher Unterländer» und der «Zürcher Oberländer». Auslöser dafür war ein Deal im Jahr 2004, als die NZZ vierzig Prozent der Zürichsee Medien AG übernahm, der unter anderem die «Zürichsee-Zeitung» gehört. Im Vorfeld des Verkaufs war Martin Kall an den Präsidenten des Verwaltungsrates der Zürichsee Medien, Theodor Gut, herangetreten und hatte - so sagte es Gut in einem Vortrag im Januar 2007 - gedroht: «Erlaubt ihr der Tamedia einen Einstieg beim Mutterhaus Zürichsee Medien, werden wir das grosszügig honorieren. Kann jedoch die NZZ Aktien der 'Zürichsee-Zeitung' übernehmen, ist das ein very unfriendly act, der von Tamedia bestraft werden wird.» Trotz der Drohung ging das Paket an die NZZ. Die Tamedia rächte sich mit der Übernahme der «Thurgauer Zeitung». Die NZZ, bereits im Thurgau präsent mit einer stark defizitären Regionalausgabe ihrer Tochter «St. Galler Tagblatt», hatte die «Thurgauer Zeitung» unbedingt kaufen wollen. Die Tamedia bot mehr. Publizistische Ambitionen hatten für die Tamedia bei diesem Deal keine Rolle gespielt, es ging, wie Hans Heinrich Coninx sagte, einzig darum, der NZZ in der Ostschweiz einen Riegel zu schieben.

Roter Balken «Tagi»

Die angekündigte «Bestrafung» der Zürichsee Medien AG durch Tamedia erfolgte in Form von Zürcher Regionalausgaben des «Tages-Anzeigers» in den Bezirken der drei Landzeitungen. Diese wurden zwischen Februar 2005 und November 2006 lanciert. An den beiden Ufern des Zürichsees tobt heute ein erbitterter Kampf um Inserate. «Der Abgrabeeffekt ist nicht signifikant spürbar», sagt Theodor Gut zur WOZ. Der «Tages-Anzeiger» habe seine Auflage in den Regionen aber nur wenig steigern können.

Der Tamedia-Sprecher sagt: «Die Veränderung der Leserschaftszahlen im Bezirk Horgen ist statistisch nicht signifikant. Die Regionalisierungsstrategie des 'Tages-Anzeigers' ist auf mehrere Jahre ausgelegt, und es ist noch viel zu früh, um eine Bilanz zu ziehen.»

Es geht Tamedia auch nicht darum, publizistisch zu glänzen. Die Splits gelten als unterdotiert, journalistisch mittelmässig mit Geschichten, die oft tags zuvor in der Konkurrenz zu lesen waren. Es geht vor allem darum, bestätigt ein Tamedia-Mitarbeiter, die Konkurrenz mit tiefen Inseratepreisen anzugreifen und bis zur nächsten Rezession reif zu machen für die Übernahme. 2004 hatte Kall gesagt: «Wir können warten. Ich durfte meine Frau auch nicht am ersten Abend heiraten.»

«Leben und leben lassen ist vorbei»

«Natürlich schwitzen wir manchmal, wir haben ja einen vergleichsweise kleinen Umsatz von sechzig Millionen Franken», sagt Zürichsee-Medien-Verleger Theodor Gut. «Doch ich bezweifle, dass in einem Kanton mit 1,2 Millionen EinwohnerInnen eine einzige Regionalzeitung reicht, um alle Bedürfnisse abzudecken.» In Sachen Regionalausgaben ist die Tamedia mit der Kommunikation zurückhaltender geworden. Heute sagt sie, die Regionalausgaben seien dazu da, den «Tages-Anzeiger» zu stärken. Theodor Gut: «Bei der Lancierung hiess es: Wir bereinigen den Zürcher Werbemarkt. Wir werfen die Landzeitungen vom Markt.» Allgemein sei die Gangart spürbar härter geworden: «Leben und leben lassen ist vorbei», sagt der Verleger vom Zürichsee und hofft, dass die «Hochrisikostrategie der Tamedia nicht aufgeht».

Die Tamedia-Leitung macht aber auch intern Druck: Zwischen 2000 und 2005 verlor die ehemalige Galionsfigur «Tages-Anzeiger» fünfzig Prozent ihres Anzeigenvolumens. Das sagt Karl Lüönd, ehemaliger Chefredaktor der «Züri Woche» und Autor des kürzlich erschienenen Buches «Verleger sein». Martin Kall zeigte bei internen Präsentationen jeweils zwei rote Balken - einer stand für den «Tages-Anzeiger» (jedoch ohne den rentablen Stellenmarkt gerechnet, der die Zeitung in den schwarzen Zahlen hält), der andere rote Balken war «Facts». Im Mantelteil des «Tages-Anzeigers» müssen nun drei Millionen Franken gespart werden.

Gratiszeitung gegen Gratiszeitung

Die Offensive geht weiter: Im Herbst lanciert PR-Berater und Ex-«Blick»-Chef Sacha Wigdorovits, ein Intimfeind der Tamedia, die neue Gratiszeitung «.ch». Sie soll frühmorgens an die Haushalte geliefert werden. Er kann dabei einen Tamedia-mässigen Coup vorweisen: Die Direct Mail Company, die zu fünfzig Prozent der Post gehört (sie hatte das Frühverteilgeschäft von Zeitungen bisher komplett verschlafen), bot Wigdorovits an, sein Gratisblatt zur absurd tiefen Kondition von 7,2 Rappen pro Zeitung an die Haushalte zu liefern - statt den marktüblichen durchschnittlich 30 Rappen. Es ist ein Angriff auf «20 Minuten»: Die LeserInnen sollen den Gratisstoff bereits daheim haben können statt erst in der S-Bahn. Die Tamedia hat darauf reagiert: Martin Kall verkündete, dass man ebenfalls eine neue Zeitung plane. Medienkenner Karl Lüönd sagt: «Kall spricht von der bereits lange angedachten Kompaktausgabe des 'Tages-Anzeigers' im '20 Minuten'-Format, einer Gratiszeitung also, die ebenfalls frühmorgens in die Haushalte geliefert werden soll.» Ist gar an den Gerüchten eines kompletten Gratis-«Tagis» etwas dran? So oder so kommt es zum Kampf Gratisblatt gegen Gratisblatt, wobei der Titelverteidiger gegenüber dem Herausforderer im Vorteil ist. Das Gute an diesem (mit sehr harten Bandagen geführten) Kampf der Gratisblätter ist: Wer auch immer verliert, sein Tod wird für den Journalismus kein Verlust sein.

Gewinn ohne Fantasie

Die Tamedia machte ihr Geld einst mit dem Stellenmarkt im «Tages-Anzeiger», ohne den der Konzern lange Jahre defizitär gewesen wäre. «Wir waren wie ein Drogensüchtiger, der nur mit seinem Stoff überleben konnte», sagte Kall einmal. Mit «20 Minuten» und «20 Minutes» verdient das Medienhaus nun wieder Millionen (in der Westschweiz etwa ist sie mit dreizehn Millionen Franken Marktführerin bei den Werbeeinnahmen). «20 Minutes» jedoch eine «faszinierende verlegerische Herausforderung» zu nennen, wie das Verwaltungsratspräsident Pietro Supino neulich tat, ist seltsam. Oder vielleicht doch nicht. Die letzten journalistischen Eigenkreationen liegen lange zurück - «Facts» zwölf Jahre und die «SonntagsZeitung» zwanzig Jahre.

Wie geht es weiter? Pietro Supino, der bescheidene, scheue, freundliche, Velo fahrende Neffe und Nachfolger von Hans Heinrich Coninx als Verwaltungsratspräsident, war Unternehmensberater bei McKinsey, Partner einer Privatbank und Wirtschaftsanwalt. Er wird sehr viel Geld machen. Er wird der Familientradition treu bleiben.

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