Nr. 21/2011 vom 26.05.2011

Wie man Firmendebakel schönredet

Andrew Gowers war als Chefredaktor der «Financial Times» ein mächtiger Journalist. Dann wurde er Firmensprecher. Und musste ein Fiasko nach dem anderen beschönigen. Ein Gespräch über Seitenwechsel, Loyalität und Kommunikationsfehler.

Interview: Daniel Stern

Andrew Gowers (54) hatte den delikaten Posten des Kommunikationschefs von Lehmann Brothers inne, als die US-Investmentbank 2008 immer höhere Verluste bekannt geben musste und ihr Aktienwert dramatisch einbrach. Alle Beteuerungen, dass es bald wieder aufwärtsgehe, nützten nichts. Die Bank ging im September 2008 in Konkurs. Das Chaos, das danach auf den internationalen Finanzmärkten ausbrach, war der Startschuss zur Weltwirtschaftskrise. 2009 wurde Gowers Kommunikationschef beim britischen Ölkonzern BP. Und schon bald musste er wieder eine aufgebrachte Öffentlichkeit beruhigen. Im April 2010 explodierte die von BP betriebene Bohrinsel Deepwater Horizon im Golf von Mexiko. Aus einem Bohrloch strömte daraufhin während dreier Monate Öl ins Meer, was gigantische Umweltschäden verursachte. Als das Loch endlich abgedichtet war, musste Gowers zusammen mit Firmenchef Tony Hayward seinen Posten räumen.

Inzwischen gilt Gowers als Experte für Krisenkommunikation. Er tritt auf zahlreichen Veranstaltungen als Redner auf. Über seine Erfahrungen bei BP spricht er allerdings nicht. Zu kompliziert sei da alles, sagte er kürzlich am Swissmedia-Forum in Luzern; zu viele Gerichtsprozesse im Zusammenhang mit der Ölkatastrophe seien noch am Laufen. Im Gespräch mit der WOZ rückt er von dieser Haltung doch noch etwas ab.

WOZ: Herr Gowers, Sie waren vor Ihrem Einstieg bei Lehman Brothers Chefredaktor der «Financial Times», einer der einflussreichsten Zeitungen der Welt. Wie sind Sie mit diesem Seitenwechsel umgegangen?

Andrew Gowers: Ich war bei der «Financal Times» ein zugegeben privilegierter Zuschauer des Wirtschaftsgeschehens. Meine Motivation für den Wechsel war, künftig selbst mitspielen zu können. Es war ein Lernprozess. Man muss nicht nur das Unternehmen der Welt erklären, sondern auch die Welt dem Unternehmen. Bei Lehman Brothers war sich die Konzernleitung gar nicht bewusst, wie ihre Firma von aussen wahrgenommen wird.

Sie verstanden sich als Mittler zwischen aussen und innen?

Ja. Aber auch als jemand, der versucht, die Sicht von aussen positiv zu beeinflussen. Wir haben etwa bei Lehman Brothers ein Programm entwickelt, um die Kontakte der Banker mit der Aussenwelt zu vertiefen. Unsere Konkurrentin Goldman Sachs machte das schon lange. Deren Leute sitzen in nichtstaatlichen Organisationen, Hilfswerken, öffentlichen Gremien und Universitäten. Die machen das nicht nur aus Wohltätigkeit. Es geht darum, Kontakte zu potenziellen Kunden zu knüpfen. Man kann die Welt solcher Organisationen erforschen. Sich fragen, wie wir unsere Leute dort reinbringen, wo die interessanten Leute sitzen.

Haben Sie Ihren Seitenwechsel jemals bereut?

Wenn man mal Chefredaktor bei der «Financial Times» war, dann gibt es keine Positionen mehr im Journalismus, die noch reizen.

Lehman Brothers ging am 15. September 2008 bankrott. Sie haben danach geschrieben, dass Sie schon im März gemerkt hätten, wie unberechenbar die weitere Entwicklung der Bank geworden sei.

Im März gab es eine Vorwarnung. Die US-Bank Bear Stearns musste vom Staat gerettet werden. Danach stürzte der Aktienkurs von Lehman Brothers um vierzig Prozent ab. Die Situation hat sich jedoch wieder beruhigt. Zum Schluss gekommen, dass unsere Firma bankrottgehen könnte, bin ich erst Anfang August. Das Management hatte keine Strategie, um aus der Krise herauszukommen.

Wären Sie Journalist gewesen, hätten Sie sicher darüber geschrieben. So mussten Sie schweigen.

Ich wollte kündigen. In einer ungewissen Situation ist es nicht die Verantwortung des Kommunikationschefs, Alarm zu schlagen.

Im Nachhinein haben Sie in der «Welt am Sonntag» einen langen Artikel über die damaligen Vorgänge bei Lehman Brothers geschrieben. Waren Sie nicht zum Schweigen verpflichtet?

Ich habe mit mir gerungen, ob ich meine Beobachtungen bei Lehman Brothers öffentlich machen soll. Schliesslich fand ich es aus gesellschaftspolitischen Gründen notwendig, den Tod einer Firma in der Finanzkrise zu erklären. Ausserdem: Wer sollte mich daran hindern? Natürlich hatte ich einen Vertrag unterschrieben, der mich zum Schweigen verpflichtet. Das macht man so. Aber in diesem Fall existierte ja die Gegenpartei des Vertrags gar nicht mehr.

Haben Sie bei BP auch so einen Vertrag unterschrieben?

Kein Kommentar. Die Situation im Zusammenhang mit dem Ölleck im Golf von Mexiko ist immer noch sehr umstritten. Es ist deshalb gescheiter, darüber zu schweigen.

Wie beurteilen Sie im Nachhinein die Öffentlichkeitsarbeit von BP während dieser Krise?

Natürlich hätten wir vieles besser machen können. Aber die Umweltkatastrophe war ja sowieso schon da. Entsprechend gross war der öffentliche Alarm. Zumal der Eindruck entstand, niemand könne die immer grösser werdende Ölverschmutzung stoppen. Spekulationen darüber, was das alles für die Natur und die Fischerei bedeutet, waren ja nicht unberechtigt. Das hat das Ganze zu einer unkontrollierbaren Geschichte gemacht.

Wieso hat sich denn BP-Firmenchef Tony Hayward zusätzlich noch so unbedarft geäussert?

Dazu ist genug gesagt worden. Da muss ich nichts hinzufügen.

Waren Sie nicht ständig in der Chefetage präsent und hätten ihn beraten können?

Das war ich. Aber ich will nicht kommentieren, was da passierte. Das ist ja alles immer noch sehr umstritten und muss jetzt seinen Gang nehmen, bis es geklärt ist.

Aber das ist doch nicht nur eine Sache der Gerichte?

Alles, was mit diesem Unfall und den Konsequenzen zu tun hat, wird jetzt vor Gericht verhandelt.

Würden Sie denn im Nachhinein sagen, dass BP Fehler gemacht hat?

Alle haben Fehler gemacht.

Auch die Medien?

Ja. Es war eine sehr emotionale Situation. In einer Krise kennt man ja die Fakten schon per Definition nicht. Da ist es leicht, Fehler zu machen.

Es gab viele Fakten, die bekannt waren. So sind Leute umgekommen ...

Niemand hat versucht, das zu leugnen. Doch es war unklar, wie gross das Leck war und wie die Auswirkungen auf den Golf sein werden. Wird der Ölteppich Florida erreichen oder gar Britannien? Das waren alles Spekulationen. Nur Teile davon haben sich bewahrheitet.

Was könnte man denn künftig besser machen?

Ich rede jetzt allgemein, nicht über BP: In Sachen Krisenkommunikation muss man das richtige Gleichgewicht zwischen Schnelligkeit und Transparenz auf der einen Seite und Vorsicht bei Voraussagen auf der anderen Seite finden. Man muss sagen, dass man alles Mögliche unternehme, um herauszufinden, was passiert. Und dass man laufend über Neuigkeiten informiere. So hat man eine Chance, die Leute für sich einzunehmen.

Kann man Krisenkommunikation trainieren?

Ja. Dann hat man eine bessere Chance, bei einem Unfall einen Reputationsschaden zu vermeiden. Doch ein solches Training habe ich noch nie erlebt.

Auch bei BP nicht?

Richtige Realtimeübungen, wie man mit der Presse umgeht, gab es nicht.

Müsste man nicht schon im Vorfeld Transparenz herstellen. Etwa die Risiken von Tiefseebohrungen erläutern?

Intern gab es ja ein Risikoregister. Dass es in der Tiefsee zu einem Blow-out – einem Gasausbruch – kommen könnte, wurde als Risiko Nummer eins eingestuft. Aber die Wahrscheinlichkeit für dessen Eintritt wurde als sehr, sehr, sehr gering eingeschätzt. Man dachte, man habe immer noch den Blow-out-Preventer – das entsprechende Sicherheitssystem beim Bohrloch. Das hat dann aber nicht funktioniert.

Das war wie in Fukushima. Da hiess es im Vorfeld auch immer, das Risiko sei sehr gering, und es gebe viele Sicherheitssysteme.

Viele Firmen haben nach der Katastrophe von BP begonnen, ihre Risikoregister zu überprüfen.

Müssten die Risikoeinschätzungen der Firmen nicht öffentlich gemacht werden?

Das kann ich nicht beantworten. Entscheidend ist doch, dass sich eine Firma selbst der Risikofrage stellt. Wenn ein neues Unternehmen auf den Aktienmarkt kommt, muss es heute schon seine möglichen Risiken auflisten, inklusive Reputationsrisiken.

Haben Sie während der Ölpest im Golf von Mexiko auch analysiert, wie in den neuen sozialen Medien, etwa auf Facebook, über BP geschrieben wurde?

Wir sind während der Krise sehr aktiv mit den sozialen Medien umgegangen. Es gab zwar keinen direkten Dialog mit unseren Kritikern, aber wir haben dafür gesorgt, dass unsere Stimme gehört wird. Das war ein weiterer Vertriebskanal für unsere Erklärungen und Erläuterungen.

Wie macht man das?

Wir haben etwa per Twitter informiert und auf Facebook Kommentare geschrieben. Das war sehr interessant. Es gab den Fall, dass ein Experte auf CNN etwas erklärte, was nicht ganz stimmte. Ein BP-Direktor hat dann per Twitter den Fehler richtiggestellt. Bei CNN sah man das und griff es auf. Die neuen sozialen Medien haben für eine Beschleunigung im Medienzyklus gesorgt. Früher konnte man Fakten und Nachrichten zuerst verdauen. Jetzt muss man sie sofort kommentieren. Das verschärft die Emotionen solcher Geschichten.

Wie sind Sie mit aggressiven Kommentaren umgegangen?

Es gab ja einen echten Sturm. Aber nicht nur von negativen Kommentaren. Es wurden auch sehr viele Vorschläge gemacht, wie das Leck gestoppt werden könnte. Da gab es etliche gute Ideen, aber auch viele nicht so gute.

Was würden Sie heute Ölfirmen raten, beispielsweise Shell, die jetzt in der Arktis bohren wollen, wo grosse Umweltrisiken bestehen?

Was ich allen rate: Achtet auf mögliche Reputationsrisiken.

Wäre es nicht klüger, zu raten, die Firmen sollen erst gar nicht solche Risiken eingehen?

Nein. Es gibt noch auf Jahrzehnte hinaus Bedarf an fossilen Treibstoffen. Viele der leicht ausbeutbaren Vorkommen gehen zur Neige. Deshalb ist es die Aufgabe dieser Firmen, dahin zu gehen, wo es schwieriger ist, und nach Öl zu bohren. Das ist deren Kernkompetenz, auch bei BP ist das so. BP hat zwanzig Jahre lang ohne grössere Probleme im Golf von Mexiko gebohrt. Man kann das Risiko nicht scheuen, wenn man die Aufgabe erfüllen will, Energie für die Welt zu liefern.

Wo waren Sie in den Monaten der Ölpest im Golf von Mexiko?

Im Krisenzentrum in Houston.

Waren Sie ständig dort?

Ja. Ich hatte eine Siebentagewoche. Ich arbeitete von sechs Uhr morgens bis abends um neun. Die Krise dauerte drei Monate, aber es kommt mir im Nachhinein wie drei Jahre vor. Es war ein sehr intensives Erlebnis. Man lernt sehr viel dabei.

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