Nr. 10/2020 vom 05.03.2020

Das Shoppingcenter der Zukunft Trotz Detailhandelskrise entstehen in der Schweiz neue Einkaufscenter – die nicht mehr so heissen wollen. Ein Besuch in Ebikon und am Flughafen Zürich.

Von Raphael AlbisserMail an AutorIn und David HunzikerMail an AutorIn

Foto: Tom Huber

Die Sicherheitsschleuse zur grössten Hochbaustelle der Schweiz liegt in einer Schneise zwischen zwei imposanten überhängenden Glasfassaden. Wir gehen eine breite Treppe hoch und gelangen auf einen von verschachtelten Gebäuden umzingelten Platz, rechts und links führen Gassen in den Komplex hinein. An der Fassade gegenüber prangt bereits das Logo der Uhrenmarke Omega. Trotz Baumaschinen und Schutt fällt es nicht schwer, sich die Luxusshoppingmeile vorzustellen, die Anfang September eröffnet werden soll. Doch bei dem, was hier entsteht, dreht es sich nicht nur um Luxus, sondern auch um die Zukunft des analogen Shoppings.

«The Circle» nennt sich dieser Gebäudekomplex, der direkt neben dem Flughafen Zürich entsteht und unter anderem ein Konferenzzentrum, zwei Hotels, Restaurants, Büros und sogar einen Ableger des Zürcher Unispitals beherbergen wird. Die Zahlen sind eindrücklich: 1,2 Milliarden Franken Baukosten, 6000 Arbeitsplätze vor Ort, 180 000 Quadratmeter Nutzfläche. Von dieser Fläche sind zwar nur zehn Prozent für den Detailhandel reserviert, doch betritt man den Circle durch den Haupteingang, gelangt man zuerst in eine Art Freilichtshoppingcenter. Mit diesem Begriff will man hier aber nichts zu tun haben.

Ansage mit Anglizismus

«The Circle ist mit einem Shoppingcenter nicht vergleichbar», sagt Stefan Gross, Chief Commercial Officer der Flughafen Zürich AG, die den Circle betreibt. Auch auf der Website des Circle springt einem gleich ins Auge, dass es um anderes gehen soll: Der Detailhandelsbereich nennt sich «Brands & Dialogue», und statt Läden wird man hier «Showrooms» und «modulare Stores» finden. Die Bezeichnung «Brands & Dialogue» widerspiegle den neuen Verkauf, sagt Gross, in dem die Marken und deren Geschichte sowie der Dialog mit dem Kunden im Zentrum stehen. Das bedeutet dann zum Beispiel, dass im «Brand House» von Omega nicht in erster Linie Uhren verkauft werden, sondern die Marke «erlebbar» werden soll, beispielsweise indem man etwas über die Mechanik einer Uhr oder die verschiedenen Berufe in der Uhrenindustrie erfahren kann.

Ein weiterer Laden, der sich im Circle eingemietet hat, ist das Zürcher Warenhaus Jelmoli. Auf Anfrage hat auch dessen Kommunikationschefin Monica Monsch ein paar sperrige Anglizismen parat: Jelmoli wolle «der führende Premium Omni-Channel Department Store der Schweiz» werden und eine «ganz neue Customer Experience» aufbauen. Will heissen: Zusammen mit dem neuen Onlineshop, den Jelmoli im Herbst lancieren will, soll das altehrwürdige Warenhaus fürs digitale Zeitalter fit gemacht und im gehobenen Segment positioniert werden. Jelmoli, das «House of Brands», passt mit dieser Strategie ganz gut in den Circle, wo etwa das Konferenzzentrum oder der künftige Schweizer Hauptsitz von Microsoft viel zahlungskräftige Laufkundschaft an seinen Schaufenstern vorbeispülen sollen.

Das Problem, auf das man hier eine Lösung zu finden versucht, ist klar: Der Konsum verlagert sich kontinuierlich ins Internet, der stationäre Verkauf wird in seiner heutigen Form infrage gestellt. Das kann man etwa an den Zahlen ablesen, die das Marktforschungsinstitut GfK jährlich erhebt. Während der gesamte Detailhandel in der Schweiz zwischen 2010 und 2018 leicht rückläufig war, hat das Volumen des Onlinehandels in derselben Zeit um 65 Prozent zugenommen – auf Kosten des stationären Verkaufs.

Das spüren auch die Shoppingcenter. Seit 2010 verloren die 25 grössten Center der Schweiz zusammen Hunderte Millionen Franken Umsatz. Das Glattzentrum, das umsatzstärkste Shoppingcenter des Landes, das die Migros Anfang 2020 verkauft hat, büsste von 2010 bis 2018 zehn Prozent seines Umsatzes ein. Dennoch ist die Lage nicht dramatisch. Die Umsätze der meisten Center in der Schweiz waren zuletzt nur noch leicht rückläufig oder stagnierten. Immer noch werden dort neunzehn Prozent des gesamten Detailhandels abgewickelt, während auf den Onlinehandel erst gut acht Prozent fallen. Und an stark frequentierten Verkehrsknotenpunkten wie Bahnhöfen oder eben am Flughafen Zürich – hier gehen täglich 150 000 Menschen ein und aus – weisen die Umsätze weiterhin ein solides Wachstum auf.

Mit 197 Shoppingcentern weist die Schweiz bereits eine der höchsten Dichten in Europa auf. Trotzdem sind weitere Center geplant oder bereits im Bau: Der Circle ist das grösste von ihnen, in der Genferseeregion entstehen gleich vier weitere kleinere Center. Doch wieso werden noch mehr Shoppingcenter gebaut, wenn es eher so aussieht, als würde sich ihre Zeit dem Ende zuneigen?

Gross wie Amerika

Diese Frage stellt sich auch in Ebikon, wo im November 2017 das zweitgrösste Shoppingcenter der Schweiz eröffnet wurde. Die «Mall of Switzerland» bietet 65 000 Quadratmeter Mietfläche für Detailhandel, Gastronomie und Unterhaltung. Es wirkt fast trotzig, wenn ein Shoppingcenter in der Luzerner Agglo auf die einst grösste und immer noch meistbesuchte Mall der Welt anspielt: die «Mall of America» in Bloomington, Minnesota. Schon während der über zehnjährigen Entstehungsphase wurde die Mall of Switzerland von viel Skepsis in der lokalen Bevölkerung und zahlreichen medialen Negativgeschichten begleitet. Zu Zeiten der Krise im Detailhandel und der Übersättigung an Shoppingzentren sei es schlicht unzeitgemäss, ein solch gigantisches Einkaufszentrum mitten in einen Vorort zu klotzen, so der gängigste Vorwurf.

An einem Mittwoch Anfang Februar scheint es um die Mittagszeit ganz so, als hätten die KritikerInnen recht gehabt. In den vielen Kleider-, Schuh- und sonstigen Geschäften wühlen sich praktisch keine KundInnen durchs Sortiment, stattdessen bemüht sich das Verkaufspersonal, nicht gelangweilt zu wirken. Beim Rundgang verweist der Kommunikationsbeauftragte Werner Schaeppi auf die vielen innovativen Ansätze, die man hier verfolge: Bei der Ankunft sollen sich BesucherInnen «wie in einer Hotellobby» fühlen, ihre Mäntel und Taschen in verschliessbaren Garderobenfächern hinterlegen, am «Service Point» von einer Art Concierge empfangen werden. Er führt in eine Umkleidekabine, in der man sich per Videoscreen in eine beliebige Umgebung beamt: Hat man seine Joggingausrüstung anprobiert, steht man auf Knopfdruck plötzlich bei Vogelgezwitscher im Wald. «Das gehört zum Bestreben, kreativ mit der Herausforderung zwischen Online- und Onsite-Kauf umzugehen», so Schaeppi. Man kann sich die Kleider auch per Paket von anderswo an den Service Point schicken lassen, damit soll Laufkundschaft für die Ladengeschäfte generiert werden.

Neben etablierten Ketten versuchen auch kleine Läden, hier Fuss zu fassen. Pop-up-Stores kommen und gehen, um den Markt zu testen. Manche wollen in Showrooms ihre Marke pushen. «Alles ist volatiler geworden», sagt Schaeppi. «Generell gibt es im Detailhandel eine grössere Bandbreite an unterschiedlichen Vertragskonditionen mit den Mietern.» Wie es scheint, bleibt die Suche nach MieterInnen dennoch schwierig; im dritten Stock sind die Verkaufsflächen eines ganzen Flügels mit farbig gestalteten Wänden versiegelt.

Schaeppi gibt zu, dass der Standort nicht für alle Mieter gleich gut funktioniert. Er betont aber: «Das letzte Jahr war sehr gut, es gab eine kontinuierliche Steigerung der Besuchszahlen.» Etwa 4,1 Millionen Besuche seien 2019 registriert worden, 3,5 Prozent mehr als im Jahr davor, und eine Zahl in Richtung 5 Millionen sei mittelfristig das Ziel. Gemessen am Eindruck dieses mageren Mittwochnachmittags, eine unvorstellbar grosse Zahl. Zu Spitzenzeiten sehe dies ganz anders aus, sagt Schaeppi, etwa an Samstagen, vor Ostern oder während des Weihnachtsgeschäfts, da werde die Mall regelrecht überrannt.

Sind das Durchhalteparolen oder doch marktanalytisch fundierte Prognosen? Es fällt jedenfalls auf, dass die Verantwortlichen der Mall auf jede Negativschlagzeile eine abwiegelnde Erklärung bereithalten. In einem Zeitungsartikel liessen sich VerkäuferInnen zitieren, die von erschreckend niedrigen Umsätzen berichteten. Selbst deren eigene Chefinnen und Chefs seien mit diesen Aussagen nicht einverstanden gewesen, sagt Schaeppi. Und er erzählt von einigen unglücklichen Zufällen. So sei zum Beispiel eine Gastrokette eingegangen, obwohl deren Ableger hier – nach Wahrnehmung der Mall – bestens gelaufen sei. «Diverse aktuelle Interessenten für diese Mietfläche müssen sich jetzt bis zum Abschluss des Konkursverfahrens gedulden», so der Kommunikationsbeauftragte.

Man wolle in der Mall Shoppen und Freizeitvergnügen ganz zukunftsträchtig unter einem Dach organisch zusammenbringen, hiess es zu Beginn. Nun sind aber die meisten Unterhaltungsangebote – eine Indoorsurfanlage, ein Kino mit der grössten Imax-Leinwand der Schweiz, ein Fitnesscenter – in einem separaten Gebäude untergebracht. Denn nachdem ein französischer Investor während der Finanzkrise ausstieg, wurde das Konzept umgekrempelt, um eine neue Finanzierung zu ermöglichen. Das war 2011, damals lief das Projekt noch unter dem Namen «Ebisquare». Dann folgte eine Neuausrichtung, und eine in Luxemburg ansässige Private-Equity-Firma stellte den Kontakt zu einer neuen Investorin her: der Abu Dhabi Investment Authority (Adia), einem der sieben Staatsfonds der Vereinigten Arabischen Emirate – und mit einem geschätzten Vermögen von weit über 800 Milliarden US-Dollar der zweitgrösste Staatsfonds der Welt. Davon sollen rund 450 Millionen Franken in die Mall of Switzerland geflossen sein.

Wenn das Kapital kommt

Schon in der Frühphase Anfang der nuller Jahre war klar, dass es schwierig würde, ein solches Projekt rentabel zu betreiben. Warum wurde das teure Projekt, das offensichtlich mit grossen Unsicherheiten und Risiken verbunden war, dennoch vorangetrieben? Der erste Teil der Antwort ist bei der zum riesigen Industriekonzern herangewachsenen Liftfirma Schindler zu finden, die in Ebikon ihren Sitz hat. Das Unternehmen besass Landreserven, für die es als globalisierte Firma keine Verwendung mehr hatte. Weil zugleich ein neuer Autobahnzubringer ganz in der Nähe des Areals in Planung war und dieses an der S-Bahn-Linie zwischen Zug und Luzern liegt, bot sich eine kommerzielle Nutzung mit hoher BesucherInnenfrequenz an. Schindler spekulierte auf eine Wertsteigerung des Geländes, legte einen entsprechenden Bebauungsplan vor – und verdiente am Landverkauf 75 Millionen Franken.

Auf den zweiten Teil der Antwort stösst man bei der Investorin Adia: Es gehört zu deren Diversifizierungsstrategie, ihr Vermögen in stabilen Märkten auf der ganzen Welt anzulegen. Eine Voraussetzung, die der hiesige Immobilienmarkt wie kaum ein zweiter erfüllt. Und weil es ausländischen Investoren seit der Lex Koller verboten ist, ihr Geld in Wohnimmobilien zu stecken, kommen unter anderem Shoppingmalls infrage. Inwieweit Adia über ihre Tochter- und Betreiberfirmen in Ebikon überhaupt einen Gewinn einfährt, ist nicht bekannt. Aber solange das Kapital sicher parkiert ist, bleibt die Rendite womöglich zweitrangig.

Silvana Beeler wohnt seit 2012 nicht mehr in Ebikon, aber noch immer verfolgt sie, was über die Mall of Switzerland geschrieben wird. Sie war SP-Präsidentin im Ort, als das Projekt vorangetrieben wurde, und kämpfte jahrelang dagegen an. Beeler erinnert sich an tumultartige Szenen, als im Jahr 2004 an einer Gemeindeversammlung der Bebauungsplan für das Schindler-Gelände angepasst werden sollte. Und an eine Reihe luftiger Versprechen, gar an Druckversuche vonseiten der ProjektbefürworterInnen. Am frustrierendsten sei gewesen, dass man auf politischer Ebene stets sachlich habe diskutieren wollen: über Zahlen und Statistiken, über Steuern, Arbeitsplätze und das Verkehrsaufkommen. «Dabei wussten alle: Wenn der Alfred Schindler das will, dann findet er Mittel und Wege, um es durchzusetzen», so Beeler. Die Hunderte Millionen Franken, über die in Ebikon plötzlich geredet wurde, hätten viele geblendet – StimmbürgerInnen, das lokale Kleingewerbe, PolitikerInnen. «Rückblickend kommt mir die ganze Geschichte vor wie Dürrenmatts ‹Besuch der alten Dame›», sagt Beeler.

Auch das Projekt «The Circle» am Zürcher Flughafen scheint eher von der Absicht getrieben zu sein, Kapital in eine Immobilie auf rentablem Boden zu stecken, als von einer bestehenden Nachfrage; das zeigt schon die sehr diverse Nutzung. Von den 1,2 Milliarden Franken Baukosten stammen 51 Prozent von der Flughafen Zürich AG, die ohnehin jedes Jahr 300 Millionen Franken in die Weiterentwicklung des Flughafens investiert. Die restlichen knapp 600 Millionen stammen vom Versicherungskonzern Swiss Life, mit 29 Milliarden US-Dollar an investiertem Kapital der grösste Immobilienbesitzer der Schweiz. Man darf erwarten, dass mit der Häufung von Projekten, die vor allem durch den Immobilienmarkt getrieben werden, auch das Konzept des klassischen Shoppingcenters langsam verschwinden wird.

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