Nr. 40/2009 vom 01.10.2009

Eine Insel in der Brandung

Die englische Chemiefabrik Scott Bader ist nach genossenschaftlichen Prinzipien organisiert. Seit bald sechzig Jahren leben und arbeiten die Angestellten auf dem schmalen Grat zwischen demokratischer Mitbestimmung und kapitalistischen Notwendigkeiten.

Von Stefan Howald, Wollaston

Am 28. April 1951 unterschrieb der aus der Schweiz stammende Industrielle Ernest Bader im britischen Cambridge eine Vereinbarung, wonach er seine Chemiefirma Scott Bader an 145 MitarbeiterInnen übergab. Das Unternehmen, mittlerweile viermal so gross wie damals, ist bis heute Eigentum der Angestellten geblieben. Der Scott Bader Commonwealth besitzt und kontrolliert die Scott Bader Group. Ein Aufsichtsrat mit demokratisch gewählten Mitgliedern begutachtet die Arbeit des Managements und hat weitreichende Einflussmöglichkeiten.

Der Hauptsitz von Scott Bader liegt auf einem Landsitz in Wollaston, zwischen Northampton und Bedford in den East Midlands. Das Gebäude wurde 1940 erworben, als das Unternehmen die Londoner Produktionsstätte wegen der deutschen Bombenangriffe aufs Land verlagerte. Das herrschaftliche Empfangsgebäude aus dem 18. Jahrhundert diente anfangs sowohl als Verwaltungs- wie als Wohngebäude, nicht nur für die Gründerfamilie. Auf dem Gelände liegen zum Teil ältliche Produktionsstätten, die vor ein paar Jahren durch eine hochmoderne Anlage ergänzt worden sind. Der grosse Kühlturm steht unter Denkmalschutz. Im neuen Forschungslabor werden Kunstharze, Kunststoffe und Bindemittel hergestellt.

Leigh Woodward, Sicherheits- und Umweltmanager der Firma, führt durch den ausgedehnten Betrieb. Mischanlagen, Rührwerke, Abfüllstationen und überall Röhren: Am Schluss der Verarbeitungsprozesse steht zumeist eine weisse Paste, die als Zwischenprodukt anderswo weiterverarbeitet wird und vor allem im Schiffsbau oder im Bausektor Verwendung findet. Die Pasten, meist Klebharze oder Farbpasten, werden hauptsächlich zum Binden oder Leimen von anderen Kunststoffkomponenten gebraucht, sind aber auch Bestandteile beispielsweise für wasserabstossende oder hitzebeständige Farben.

Andere Werte

Gegründet wurde Scott Bader 1923 von Ernest Bader (vgl. Text «Industrielle Pioniere aus Regendsdorf» weiter unten). Als 22-Jähriger aus der Schweiz ausgewandert, baute er ein mittelgrosses Unternehmen auf. Angeregt durch den religiös-sozialen Schweizer Theologen Leonhard Ragaz und die englischen QuäkerInnen, wollte er der «Herrschaft des Mammons» andere Werte entgegensetzen und verschenkte deshalb seinen Betrieb. 1966 trat er die Führung der Firma an seinen Sohn Godric Bader ab, der das genossenschaftliche Konzept weiter ausbaute. Der deutsch-englische Ökopionier Ernst Friedrich Schumacher erwähnte Scott Bader 1973 in seinem Bestseller «Small is beautiful» als vorbildhaft.

Heute zählt Scott Bader 600 Angestellte. Wer für die Firma arbeitet, dem wird nach einer Einführungszeit empfohlen, Mitglied des Commonwealth zu werden. Sue Carter, seit 25 Jahren in der Firma, seit vier Jahren Sekretärin des Commonwealth, meint, man übe schon ein wenig sanften Druck aus. Zurzeit liegt die Mitgliedsquote bei 85 Prozent.

Der mittlerweile 86 Jahre alte Godric Bader kümmert sich als Ehrenpräsident auf Lebenszeit noch immer leidenschaftlich um die Firma. Zuweilen plagen ihn jedoch düstere Ahnungen. «Früher war es hier anders, waren wir eine wirkliche Gemeinschaft», sagt Bader. Ein ehemaliger Mitarbeiter, der zum Mittagslunch hinzukommt, bestätigt: «Ja, früher war Scott Bader wie eine Familie. Dieses Gefühl ist verloren gegangen.»

«Unsere eigentümliche Kultur»

Godric Bader hat die operative Führung des Unternehmens bereits vor dreissig Jahren abgegeben, 1990 ist er auch als Vorstandspräsident zurückgetreten. «Vielleicht aber», meint er, «ist die Unternehmenspolitik in den letzten Jahren auch nur realistischer geworden.» Doch seine Kritik entspringt nicht alleine der Nostalgie. Für ihn müsse Scott Bader auch eine Utopie verkörpern, solle das Besitzdenken durchbrechen. So verwendet er dann auch anstelle des üblichen Begriffs «common ownership» (Gemeineigentum) lieber den Begriff «common trusteeship» (Treuhandschaft). Bader vertritt einen spirituell-ökologischen Ansatz: Die Güter dieser Welt sind uns treuhänderisch anvertraut worden, und wir müssen pfleglich mit ihnen umgehen; genauso pfleglich wie mit unseren Mitmenschen und unseren MitarbeiterInnen, denn das heisst sozial und demokratisch.

Indem die Mitglieder des Scott Bader Commonwealth die letzte Entscheidungsgewalt besitzen, ist die Selbstständigkeit der Firma gegen allfällige feindliche Übernahmen gesichert und das kurzfristige Renditedenken entschärft. Dennoch gibt es immer stärkere Tendenzen eines Gegensatzes zwischen der operativen Geschäftsführung und den übrigen Angestellten. Sue Carter deutet das im Gespräch gelegentlich an. Godric Bader wird deutlicher. «Manager, die von aussen kommen, brauchen etwa fünf Jahre, bis sie unsere eigentümliche Kultur begreifen.» Manager von aussen zu rekrutieren, scheine aber in letzter Zeit unausweichlich geworden zu sein. Scott Bader sei eine kleine Insel in der kapitalistischen Brandung und umso mehr auf erfolgreiches Wirtschaften angewiesen. «Wir brauchen Kapitalisten, die zu uns kommen, um von uns lernen zu wollen», meint Bader. «Letztlich geht es aber darum, wie man die Prioritäten zwischen wirtschaftlichem Erfolg und sozialer Verantwortung setzt: Was ist Mittel, und was ist Zweck?»

Denn der Teufel steckt auch hier im Detail. So nimmt die Firma wegen der pazifistischen Tradition der Gründerfamilie zwar keine Rüstüngsaufträge an. Aber ist ein spezieller Schiffsanstrich für eine Firma, die der englischen Marine zuarbeitet, nicht bereits ein solcher Auftrag? Bei Scott Bader können solche Fragen zu längeren Debatten führen.

Über die Verhältnisse

Kürzlich sind bei Scott Bader erstmals in der Firmengeschichte Entlassungen ausgesprochen worden. Dies, obwohl es in den Statuten heisst, dass bei schlechtem Geschäftsgang mit allen Mitteln versucht werden soll, Entlassungen zu vermeiden und durch eine gemeinsame Reduktion von Arbeitspensen und Lohn aufzufangen. Beinahe fünfzig Jahre lang funktionierte das mehr oder weniger. Geschäftseinbrüche wurden schlimmstenfalls durch freiwillige Kündigungen kompensiert.

Doch im letzten Jahr wurden im ganzen Unternehmen 25 MitarbeiterInnen entlassen. Der Geschäftsleiter begründete die Massnahmen damit, dass die Firma seit Jahren über ihre Verhältnisse gelebt habe und eine zu hohe Verschuldung eingegangen sei. Betriebswirtschaftlich muss selbst Godric Bader dem Argument zustimmen. Aber Sue Carter meint: «Wir hätten das besser handhaben können.»

Sicherheits- und Umweltmanager Leigh Woodward arbeitet seit 1999 bei Scott Bader. Gegenwärtig sitzt er sowohl im englischen wie im internationalen Vorstand des Commonwealth. Der seit vier Jahren tätige neue Geschäftsleiter habe einiges bewirkt, so Woodward, denn manche Entscheidungsstrukturen seien verkrustet gewesen. Es habe Nachholbedarf bestanden. «Einige Massnahmen waren aber zu drastisch, etwa die Verschlechterung der betrieblichen Rentenansprüche und der Krankenversicherung», sagt Woodward.

Andere Stimmen gehen weiter in der Kritik. Grundlegende Prinzipien des Commonwealth würden zusehends ausgehöhlt. So betrug der Unterschied zwischen niedrigsten und höchsten Löhnen einst 1 zu 3, dann 1 zu 7, mittlerweile ist er bei 1 zu 12 angelangt. Umgekehrt gibt es auch Veränderungen an einzelnen Arbeitsplätzen. So würden Arbeitsteilungen im Produktionsprozess immer mehr aufgehoben und die Leute vielseitiger ausgebildet und eingesetzt. Allerdings ist das weniger eine gezielte genossenschaftliche Politik, sondern die Folge der technischen Entwicklung.

Für Woodward ist es wichtig, zu sehen, wie die jüngsten Einsparungen bei besserem Geschäftsgang wieder rückvergütet werden, denn: «Scott Bader muss keinen Profit machen; das unterscheidet uns ja von anderen Firmen. Vielmehr geht es darum, ob Leistungen und Lohn in Zukunft wieder auf ein Niveau gehoben werden, das unseren sozialen Prinzipien entspricht.» Doch trotz der ungewissen Zukunft kann sich Woodward keinen besseren Arbeitsplatz vorstellen als bei der Firma Scott Bader mit ihren demokratischen Mitwirkungsmöglichkeiten.

Zu gross geworden?

Dabei ist Woodwards Engagement keineswegs selbstverständlich. Sue Carter schätzt, dass sich ein Drittel der Belegschaft voll und ganz mit dem Modell identifiziert, ein weiteres Drittel dessen Vorteile anerkennt, ein letztes Drittel sich gleichgültig verhält. «Wir haben Mühe, genügend Kandidatinnen und Kandidaten für die lokalen Betriebsvorstände zu finden.» Für die entsprechende Arbeit wird man zwar freigestellt, aber finanziell nicht entschädigt. Sue räumt zudem ein, dass die interne Schulung und Weiterbildung vernachlässigt worden seien.

Dafür ist seit kurzem Melissa Dunkley zuständig. Durch ihre früheren Arbeitsstellen in der Privatindustrie und im Staatssektor desillusioniert, erhofft sie sich in Wollaston ein sozialeres, demokratischeres Engagement. Dunkley bietet «Commonwealth Workshops» an, in denen Chancen und Grenzen des Modells Scott Bader diskutiert werden. «Wir müssen nicht nur verstehen, wie einmalig unser Konzept ist», sagt sie, «sondern auch die Rollen und Verantwortlichkeiten bei Scott Bader weiterentwickeln.»

Dies nicht zuletzt, weil Scott Bader in den neunziger Jahren expandiert und kleinere Produktionsstätten in Frankreich, Kroatien, Dubai und Südafrika aufgebaut hat. Sie alle sollen nach den gleichen Richtlinien geführt werden und sind entsprechend im Aufsichtsrat des Commonwealth vertreten. Doch das führt unweigerlich zu Reibungen. So erzählt Woodward, dass es schwierig sei, einem Vertreter aus Dubai begreiflich zu machen, warum er mit seinem Vorgesetzten nicht unbedingt gleicher Meinung sein müsse.

Für Sue Carter besteht die grösste Herausforderung heute denn auch darin, das Modell in den internationalen Strukturen umzusetzen. Sie ist aber genau wie Melissa Dunkley zuversichtlich, dass das gelingen wird. Godric Bader ist zuweilen besorgter. Er fragt sich, ob Scott Bader mit den Jahren zu gross geworden sei. Warnend zitiert er den Ökopionier Ernst Friedrich Schumacher, der ungesundes Wachstum kritisierte. Aber auch Bader will die Hoffnung nicht aufgeben. «Die ersten sechzig Jahre hier sind ja erst der Anfang.»

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