Nr. 43/2011 vom 27.10.2011

Wer die Macht hat, macht die Arbeit

Ist Selbstverwaltung der erste Schritt zum Sozialismus? Oder führt sie nicht vielmehr zu Selbstausbeutung und umso krasseren informellen Hierarchien? Wir von der WOZ sollten es eigentlich wissen. Ein Rückblick auf die letzten zehn Jahre – und eine Anleitung für NachahmerInnen.

Von Bettina Dyttrich

«Ich arbeite inzwischen gern hier!» Karin Hoffsten klingt, als könne sie es selbst kaum glauben. Die Verlagsmitarbeiterin und Autorin ist seit fünfzehn Jahren bei der WOZ. Sie hat also genau die Hälfte der Geschichte miterlebt. Und vor gut zehn Jahren hatte sie die Nase voll: «Mein Vertrauen in die Selbstverwaltung war erschüttert.» Was ist passiert, dass es Karin Hoffsten heute besser geht?

Um diesen Artikel zu schreiben, habe ich viele WOZ-MitarbeiterInnen interviewt – junge und alte, Veteraninnen und Neuzugänge. Fast alle, die schon ein paar Jahre hier arbeiten, sind sich einig: Die Stimmung ist besser geworden, der gegenseitige Respekt grösser. Das hat sicher mit dem Geld zu tun: Die WOZ ist ökonomisch so erfolgreich wie noch nie, hat dieses Jahr erstmals mehr als 14 700 AbonnentInnen, und schon zum zweiten Mal innerhalb eines Jahres konnten wir unsere Löhne erhöhen. Aber der Erfolg ist nicht der einzige Grund.

Und der Erfolg ist auch nicht die Voraussetzung dafür, dass die WOZ heute besser funktioniert, sondern eine Folge davon. Aber wie funktioniert die WOZ eigentlich?

Es wurde viel geschrien: Die WOZ vor zehn Jahren

Ich kam am 2. Januar 2001 als Korrektorin zur WOZ – ganz nach hinten, in einen verglasten Verschlag, der schalldichter aussieht, als er ist. Zwei Jahre lang las ich Woche für Woche die ganze Zeitung, von hinten nach vorne: Kultur- und Hintergrundtexte am Montag und Dienstag, das Aktuelle aus der Schweiz und anderen Ländern am Mittwoch. «Richtiges Deutsch», das Standardwerk der NZZ-Korrektoren Walter Heuer und Peter Gallmann, war dabei eine grosse Hilfe. Beim Korrigieren gibt es keine ideologischen Gräben.

Ich lernte bald, dass Redaktion und Produktion – dazu gehören Layout und Korrektorat – nicht dieselben Interessen haben: Die RedaktorInnen möchten ihre Texte gerne möglichst spät abgeben, um mehr Zeit zum Schreiben zu haben. Layouter und Korrektorinnen wären dagegen froh, die Texte früh zu bekommen, damit sie sie schön layouten und sorgfältig korrigieren können. Und dazwischen schuften die beiden Abschlussredaktoren, lesen alles noch einmal, redigieren und kürzen, setzen Titel und schreiben Bildlegenden. Sie sind es, die Druck auf die RedaktorInnen machen müssen. Die aber auch selber unter Druck kommen, wenn die Druckerei anruft, weil die Seite eins am Mittwoch um fünf immer noch nicht da ist. Vor zehn Jahren verlor fast jeden Mittwoch vor Redaktionsschluss mindestens ein Beteiligter die Nerven. Es wurde viel geschrien.

«Die Abläufe funktionierten schlecht», sagt Roman Schürmann, der im Sommer 2000 als Layouter zur WOZ kam. «Die Produktion war ein Anhängsel der Redaktion. Historisch ist das erklärbar: Die WOZ ist ein journalistisches Projekt. Jedenfalls begann ich mich nach einem Monat zu langweilen.» Die Redaktion habe wenig Verständnis für die gestalterische Seite gehabt. «Der Text war in erster, zweiter und dritter Linie das Wichtigste.»

Auch die Texte für Beilagen kamen immer zu spät. Einmal war ich am Sonntagabend um 22 Uhr noch am Korrigieren der Musikbeilage, die am Montagmorgen fertig sein musste. In einem resignierten Eintrag ins WOZ-Onlinetagebuch (das Wort «Blog» brauchte damals noch niemand) schrieb ich, die WOZ-Produktion habe auch nach zwanzig Jahren kein Mittel gefunden, die Redaktion zum rechtzeitigen Abliefern zu zwingen: «Als ich noch nicht einmal im Kindergarten war und die Nachbarkids ‹99 Luftballons› sangen, hat die Produktion also schon nach einem verlässlichen Zwangsmittel gesucht, und sie sucht immer noch …»

Die Redaktion nahm ich damals nur aus der Ferne wahr. Im Gegensatz zu Roman, der im Herbst 2001 in die Inlandredaktion wechselte. Er erinnert sich, dass er am Anfang an den Sitzungen kaum etwas sagte. «Ich glaube, dass es damals viel stärker als heute um offene Macht ging. Es gab eine Gruppe einflussreicher Redaktoren, die man ‹Silberrücken› nannte. Die Art, wie Entscheide herbeigeführt wurden, war hitziger, aggressiver. Die Mächtigen polarisierten und erwarteten, dass man sich auf die eine oder andere Seite schlägt. Immer wieder mal schrieb jemand über Nacht ein Papier, in dem er darlegte, wie die WOZ sein müsse. Aber was sich damit genau ändern sollte, war nicht klar. Alles war weniger strukturiert.»

Auch Karin Hoffsten hat zwiespältige Erinnerungen an die Jahrtausendwende. Obwohl sie Geschäftsleiterin war, hatte sie wenig zu sagen. «Im Verlag und in der Redaktion gab es Leute, die viel informelle Macht hatten, das aber bestritten. In einer solchen Situation kannst du so viel wählen und Jobs verteilen, wie du willst – es ändert nichts.» Karin war es ein Anliegen, dass die Gremien klarere Zuständigkeiten und Befugnisse bekamen – «aber viele glaubten, das sei verbunden mit Hierarchien, mit der Abschaffung der Selbstverwaltung, und blockierten den Prozess». Von manchen RedaktorInnen fühlte sie sich nicht ernst genommen. «Ich erinnere mich, dass mir ein Redaktor regelmässig Zettel ins Fach legte: ‹Die Geschäftsleitung hat dafür zu sorgen, dass …› Er fand das vielleicht lustig, aber mich trieb es zum Wahnsinn.»

Sie habe damals viel gelernt, sagt Karin. «Zum Beispiel, dass es wichtig ist, informelle Autoritäten in feste Strukturen einzubinden. Das haben wir dann gemacht und zwei der einflussreichsten Redaktoren in die Gremien geholt. Dort bekamen sie tatsächlich mehr Sinn fürs Machbare.»

Knapp am Abgrund vorbei: 2003 bis 2005

Um die Jahrtausendwende kamen viele neue Leute in die Redaktion. Sie hatten Lust, die Zeitung neu zu gestalten. Die WOZ sollte zugänglicher werden, die Wirtschaftsberichterstattung ausbauen, auch farbige Seiten bringen – und mit all dem mehr LeserInnen gewinnen. Denn die Abozahlen sanken langsam, aber stetig. So wurden die Ressorts Wirtschaft, Leben und Wissen geschaffen, neue RedaktorInnen angestellt. Eine Gruppe rund um Inlandredaktor Constantin Seibt prägte die Neuausrichtung stark. Doch ein Teil der Redaktion war skeptisch. «Wir hatten sehr unterschiedliche Vorstellungen von Journalismus», erklärt Redaktionsleiterin Susan Boos, damals «nur» Inlandredaktorin. «Das ist an sich positiv und trägt zur Vielfalt bei. Aber die Gruppe, die den Relaunch vorantrieb, hätte am liebsten die ganze Zeitung im Stil des New Journalism gemacht: literarischer, egozentrischer, inspiriert vom US-Reporter Hunter S. Thompson. Das untergrub die Vielfalt. Und es funktionierte auch nicht, die Leute schreiben nun einmal verschieden.»

Im September 2003 erschien die «neue» Zeitung. Sie brachte dem Betrieb viel Aufmerksamkeit, aber auch viele Probleme. «Die neuen Ressorts waren wie Satelliten», erzählt Susan Boos. «Das Inland wusste nicht, was Leben und Wirtschaft machen. Wir trafen uns getrennt, die Sitzungen wären sonst zu gross geworden.» Gleich in zwei der neuen Ressorts kam es zu ernsthaften Konflikten. «Es ging bergab», sagt Susan, «schon bevor wir wussten, dass noch ein Desaster auf uns wartete.»

Die Abozahlen stiegen in den zwei Jahren nach dem Relaunch tatsächlich – allerdings nur auf 13 000 und nicht auf 20 000, wie manche erhofft hatten. Gleichzeitig explodierten die Ausgaben. Die Aufstockung der Stellenprozente verschlang viel Geld, und es gab damals – kaum zu glauben – noch keine Ressort- und Honorarbudgets.

Mitten in den Turbulenzen erfand die WOZ ein neues Gremium: die Redaktionsleitung (RL). Sie entstand aus dem Redaktionsausschuss (Rasch), der sich aufgelöst hatte – «um den Betrieb zum Handeln zu zwingen», sagt das ehemalige Rasch-Mitglied Susan Boos. «Die ganze Redaktion brachte ihre Probleme zu uns, aber wir hatten keine Befugnis, etwas zu tun.» Eine Gruppe besuchte daraufhin verschiedene linke Zeitungen in Europa, um ein neues Modell zu finden. Ihr Vorschlag: eine zweiköpfige Redaktionsleitung ohne hierarchische Funktion.

So kam es im November 2004 zum ersten und letzten richtig heftigen WOZ-Wahlkampf. Inklusive Gehässigkeiten, Geheimplänen und intriganten Telefongesprächen. Am Wahltag war das Kollektiv gespalten: Zwei KandidatInnen bekamen im ersten Wahlgang exakt gleich viele Stimmen. Es war einer jener Nachmittage, an denen Leute schreiend aus dem Sitzungszimmer rannten.

Das Wahlresultat von Susan Boos sah dagegen geradezu realsozialistisch aus: Nur zwei Anwesende wählten sie nicht. «Ich sagte von Anfang an, ich übernehme diesen Job nur, wenn ich viele Stimmen habe. Denn wenn du in einer solchen Position ein Drittel des Betriebs gegen dich hast, bist du handlungsunfähig. Aber diese Deutlichkeit hat mich doch überrascht.»

Und was machten die neuen Redaktionsleiterinnen Esther Banz und Susan Boos? «Zuerst vor allem rechnen. Rechnen, wie viel Geld uns fehlt, wie viel eine Nummer kostet, wie viel sie kosten sollte … Wir fuhren direkt in die Wand. Und als wir es merkten, war es schon fast zu spät. Im Herbst 2004 hiess es, es fehlen 60 000 Franken. Wenig später waren es schon 300 000.» Der letzte Buchhalter hatte ein Chaos zurückgelassen, sodass das Ausmass des Desasters erst im Lauf des Winters sichtbar wurde.

Im Eiltempo wird die Spendenkampagne «Gebt uns Geld!» organisiert, die neue Buchhalterin Lotti Herrmann arbeitet bis spät in die Nacht, die MitarbeiterInnen verzichten auf einen Teil des Lohns. Doch das reicht noch nicht. Die Redaktion verkleinert die Zeitung, ab Frühling 2005 erscheint sie statt mit 32 abwechselnd mit 24 und 28 Seiten. Es reicht immer noch nicht. Wir müssen über Entlassungen reden. Das Plenum wird heftig – zufällig existiert ein detailliertes Protokoll davon:

Susan Boos: «Die WOZ hat noch nie aus Kostengründen GenossenschafterInnen entlassen. Wie entlässt man sich selbst? Es muss transparent und nachvollziehbar sein. Einige erwarten von der RL, dass sie entlässt. Diverse Leute hier drin haben ihre Liste, wen sie entlassen würden. Aber: Es gibt für jeden und jede EinzelneN Gründe, weshalb genau sie/er zu entlassen wäre – und weshalb nicht. Ich will diese Verantwortung nicht übernehmen. Doch: Wer entscheidet dann? Wir wollen soziale Kriterien aufstellen, Faktoren wie: Kinder, Alter, Anstellungsgrad … Zwischen den Personen, die dann zu einer Entlassung in Frage kämen, entscheidet das Los.»

Später wird Susan sagen, sie habe die beiden möglichen drastischen Lösungen – auslosen oder anonym abstimmen, wer entlassen werden soll – nie ernsthaft in Betracht gezogen. Es geht vor allem darum zu zeigen, wie ernst die Lage ist. Doch ein Teil der Genossenschaft wehrt sich:

Redaktor 1: «Es geht um 50 000 Franken. Das können wir anders reinholen, deswegen gehen wir nicht pleite. Das ist diesen Gugus nicht wert.»

Susan Boos: «Es geht nicht nur um 50 000 Franken, sondern um insgesamt 300 Stellenprozent und auch darum, dass wir eine zu grosse Maschine haben, die wir herunterfahren müssen.»

Redaktor 1: «Eine solche Diskussion wegen 50 000 Franken ist unter jedem Niveau, das ist absurd, da mache ich nicht mit, ich gehe.» (Geht.)

Redaktor 2: «Bei der Abstimmung um Lohnverzicht haben fast alle zugestimmt und damit ihre Solidarität zur WOZ bewiesen, und jetzt wollt ihr Leute rausschmeissen?»

Ich: «Es gäbe die Option: Lohnverzicht so lange, bis jemand freiwillig geht. Oder mehrere Leute könnten um je dreissig Stellenprozent reduzieren.»

Susan Boos: «Natürlich ginge das auch, aber diese Leute muss man zuerst finden.»

Schliesslich beauftragt das Kollektiv eine kleine Gruppe, über die Entlassungen zu entscheiden. Im Sommer 2005 entlässt die WOZ eine Redaktorin und eine Verlagsmitarbeiterin. «Viele sind damals wirklich erschrocken», erinnert sich Roman Schürmann. «Aber die WOZ hat dabei viel gelernt. Diese Krise war die Grundlage für vieles, was heute gut läuft. Die Ausgabendisziplin in den letzten sechs Jahren ist wahnsinnig – wir haben seither konstant gleich viele Stellen. Das gab es noch nie: Vorher wurden immer sofort neue Leute angestellt, wenn es irgendwie möglich war.»

Esther Banz hat im Herbst 2005 genug vom Job der Redaktionsleiterin, und Susan Boos macht alleine weiter.

Den Krisen sei Dank: 2006 bis 2010

Von 2005 bis 2007 verliert die WOZ 750 Abos. Doch sie bekommt die Ausgaben in den Griff und macht schon Ende 2005 einen kleinen Gewinn. Während einige RedaktorInnen kündigen, identifizieren sich die anderen umso stärker mit dem Projekt. Und während bei vielen anderen Zeitungen der grosse Abbau beginnt, sticht die WOZ mit ihrem sorgfältigen Journalismus und ihrem klaren Linkskurs immer mehr heraus. Im Herbst 2007 wirbt sie als einziges grösseres Medium offensiv für die Abwahl von Bundesrat Christoph Blocher – mit Kommentaren, Standpunkten von linken PolitikerInnen und der satirischen Sonderausgabe «Der Schweizer».

Dann kommt die Finanzkrise. Und mit ihr ein neuer Wirtschaftsredaktor. Carlos Hanimann erinnert sich: «Ich habe im Herbst 2008 angefangen – zwischen der Lehman-Brothers-Pleite und dem UBS-Crash. Ein sehr hektischer Anfang, aber ich glaube, es war das Beste, was mir passieren konnte. Natürlich war ich überfordert – aber das waren in jenem Moment alle Wirtschaftsredaktionen.» Die Krise habe es erlaubt, vieles in der Wirtschaft grundsätzlicher zu diskutieren. «Das half mir, das Ganze im eigenen Kopf zu sortieren. Und man kann heute anders über Systemfragen reden. Die Schlagzeile ‹Wo Marx recht hatte› im ‹Tages-Anzeiger› wäre vor 2008 undenkbar gewesen.»

Dass es seither mit der WOZ nur noch aufwärtsgegangen sei, sei natürlich ihm zu verdanken, meint Carlos und grinst. Tatsächlich ist die Auflage seit 2009 so schnell gewachsen wie noch nie: von 13 500 auf über 15 700.

Und weil sich die WOZ-Belegschaft, wie Susan Boos sagt, wie der menschliche Organismus alle sieben Jahre erneuert, war es wieder einmal Zeit für einen Umbau. Mit dem Layout von 2003 war niemand mehr glücklich – «die Seiten sahen immer viel zu voll aus», sagt die Layouterin Helen Ebert.

Eine «Steuerungsgruppe» bemühte sich, den Prozess zu organisieren, regelmässig zu informieren und allen die Möglichkeit zur Mitsprache zu geben. Die sogenannte Redakrea-Gruppe diskutierte über Textlängen, Rubriken und die Dramaturgie der Zeitung. Sie arbeitete eng mit den Grafikerinnen Helen Ebert und Evelyn Mörgeli zusammen, die das Projekt gemeinsam begannen, bevor Helen schliesslich das Layout allein entwickelte. Die Gruppe hatte nicht die Aufgabe, die politischen Inhalte zu verändern – alle waren sich einig, dass die WOZ eine linke Zeitung bleiben sollte.

Carlos Hanimann gehörte zur Redakrea-Gruppe. «Wir entwarfen verschiedene Konzepte, von ganz bescheiden bis sehr ambitioniert.» Eines der anspruchsvollsten stammte von Carlos: Er plante in jeder Nummer drei grosse thematische Schwerpunkte – einen pro Ressort –, dazu ein langes «Interview der Woche». «Ich merkte dann selber, dass das die Redaktion überfordert hätte. Aber es war gut, dass wir am Anfang auch traumtänzerische Ideen entwickeln konnten.»

Es gebe gewisse Tabus in der WOZ, sagt Carlos. «Es wäre zum Beispiel undenkbar gewesen, einem Ressort zu sagen: Ihr habt im neuen Layout zwei Seiten weniger. Dazu ist die WOZ viel zu konsensorientiert – wie die Schweiz.» Wie in der Schweiz seien in der WOZ keine plötzlichen dramatischen Veränderungen, keine grossen Würfe möglich. Und wie in der Schweiz gebe es ein Gleichgewicht zwischen verschieden Starken: «Das Inland ist klar das grösste Ressort. Trotzdem dominiert es nicht die ganze Redaktion.» Er finde dieses System eigentlich gut: «Es stärkt uns als Ganzes. Aber es kann auch nerven.»

Friedlicher werden: Eine Anleitung

Ein ganz normaler Dienstag. Mein Interview mit dem ehemaligen Zugchef Urs Zbinden (siehe WOZ Nr. 37/11) ist bereits im Layout. Da kommt Abschlussredaktor Stefan Howald zu mir: «Wir haben hier zwei Layoutvarianten. Eine mit hochformatigem und eine mit querformatigem Bild. Bei der Querformatvariante müsstest du sechzehn Zeilen kürzen. Kannst du dir das vorstellen?»

Layouterin: «Wir ziehen die Querformatvariante vor.»

Abschluss: «Ich finde, das Hochformatbild hat auch seinen Reiz.»

Ich: (Hm. Mir gefällt die Querformatvariante besser. Aber dann muss ich kürzen …) «Gibt es kein Hochformatbild, auf dem man den Porträtierten besser sieht?»

Bildredaktorin: «Nein.»

Ich: «Ich schau mal, ob ich kürzen kann.»

So oder ähnlich läuft es heute oft. Jedenfalls öfter als früher. Abschluss und Layout könnten mich auch einfach zum Kürzen verknurren. Laut Pflichtenheft hätten sie das Recht dazu. Aber dass sie es nicht tun, sondern zuerst fragen und wir dann alle zusammen eine Lösung suchen, macht die Abläufe friedlicher. Das heisst nicht, dass nie mehr jemand schreit. Aber seltener als vor zehn Jahren.

Warum sind wir so friedlich geworden? Es gibt viele Gründe:

  • Respekt für die Produktion: Immer noch kommen Texte zu spät. Aber niemand muss mehr am Sonntagabend Beilagen produzieren. Das Mittel, um die RedaktorInnen zum pünktlicheren Abgeben zu bewegen, war nicht Zwang, wie wir lange dachten. Es war die Professionalisierung des Layouts. Heute haben die Stimmen des Layoutteams Helen Ebert und Marcel Bamert Gewicht an der Sitzung.

«Ich habe sicher eine andere Rolle als frühere Layouterinnen, weil ich mit dem neuen Layout zeigen durfte, was ich kann», sagt Helen. «Es ist zwar nicht mehr ganz so paradiesisch wie vor einem Jahr. Ein paar Monate lang konnten wir viele Seiten ideal gestalten, weil sich alle so freuten über die neue WOZ. Jetzt kommt es wieder öfter vor, dass jemand um fünf Zeilen mehr Text kämpft – aber das ist normal.» – «Allerdings kommt kein Redaktor mehr mit einem Artikel, der 2000 Zeichen zu lang ist, und weigert sich zu kürzen», betont Roman Schürmann. «Es gab da wirklich einen Kulturwechsel.»

Das neue Layout erleichtert auch vieles: Auf Seite zwei zum Beispiel haben drei Kommentare Platz, die die richtige Länge haben müssen – das sehen alle ein. «Mach doch mal das Bild kleiner», hört man nur noch selten.

  • Respekt für den Verlag: «Der Verlag wird von der Redaktion viel mehr akzeptiert», sagt Karin Hoffsten. Hier hatte die Beinahepleite von 2005 sicher eine heilsame Wirkung: Heute stellt niemand mehr infrage, dass es Ressort- und Honorarbudgets braucht. Bei der Planung jeder Nummer rechnet die Redaktion die ungefähren Kosten aus.
  • Die Redaktionsleitung: Aussenstehenden muss Susan Boos immer wieder erklären, dass sie keine Chefredaktorin ist. «Ich bestimme nicht, was ins Blatt kommt. Es ist sowieso eine Illusion zu glauben, man könne eine Redaktion führen wie ein Unternehmen. Meine Aufgabe sehe ich darin, Diskussionen und Prozesse voranzutreiben. Wenn etwas nicht gut gelaufen ist – zum Beispiel letzten Sommer, als viele unzufrieden waren mit der Israel-Boykott-Beilage und unserer Berichterstattung dazu –, schaue ich, dass darüber diskutiert wird. Ich kümmere mich darum, dass nicht nur jene zu Wort kommen, die am überzeugendsten oder am lautesten reden.»

Wie macht sie das? «Oh, es gibt ein paar simple Methoden», sagt Susan und lacht. «Wenn jemand an einer Sitzung seine Meinung sehr überzeugt vertritt und dabei anderen zu wenig Raum lässt, frage ich zum Beispiel einfach: Bist du sicher?» Wichtig sei es dabei, Abstand zu nehmen von eigenen Interessen: «Es kann sein, dass diese Person inhaltlich genau meine Meinung vertritt. Aber es geht in diesem Moment nicht darum, meine Meinung durchzubringen. Sondern allen Raum zum Diskutieren zu geben. Mit der Zeit entsteht dadurch eine offenere, angenehmere und vor allem auch kreativere Debatten- und Streitkultur.»

«Heute erlebe ich nicht mehr, dass mich an Sitzungen jemand blöd runterputzt», sagt jedenfalls Karin Hoffsten.

  • Gut organisierte Prozesse: Die Vorbereitung der Plenen ist sorgfältiger geworden. Meistens werden Diskussion und Entscheidung getrennt: Zuerst findet ein Informations- und Diskussionsplenum statt, in der Folgewoche dann die Abstimmung. «Wenn etwas umstritten ist, ziehen wir das Geschäft zurück und überdenken es», sagt Roman Schürmann. Denn eine knappe Entscheidung, die eine grosse, verärgerte Minderheit zurücklässt, kommt selten gut.
  • Wer Macht hat, macht auch die Arbeit: «Die Prozesse werden von den Gremien stärker gesteuert als früher», analysiert Roman. «Das hat auch problematische Seiten. Aber jedes Modell, das Macht organisiert, hat Missbrauchspotenzial. Und zu hemmend sollte ein Modell auch nicht sein. Extreme Ämterrotation oder Basisdemokratie, in der die Diskussionen alles blockieren, sind nicht sinnvoll. Und sie verhindern auch informelle Machtstrukturen nicht.»

In der Geschäftsleitung (GL) sitzen heute, nachdem sie lange ein Zweier-Vollzeitgremium war, vier Frauen und ein Mann: die Verlagsmitarbeiterinnen Maha Al-Wakeel, Iris Schär und Claudia Gillardon, dazu Susan Boos und Roman Schürmann. Alle arbeiten etwa einen Tag in der Woche für die GL und machen daneben noch etwas anderes. «Entscheidend ist, dass in der GL wirklich die Leute sind, die am meisten für das Funktionieren des Gesamtbetriebs tun», sagt Roman. Wer heute viel Einfluss hat in der WOZ, verdankt das meistens engagierter Arbeit – und nicht dem Herumschreien an Sitzungen.

  • Eigenverantwortung: Der Berufsmaturand Vasco Rasi hat im WOZ-Büro ein einjähriges Verlagspraktikum gemacht. Die Eigenverantwortung sei bei uns grösser, sagt er. «Wenn du in einem normalen Betrieb nicht gut arbeitest, hast du Puff mit dem Chef. Wenn du es in der WOZ nicht gut machst, hast du Puff mit dem ganzen Team.»
  • Demokratie, Lohngleichheit und Selbstverwirklichung: Das Plenum bleibt die oberste Instanz und wählt die Mitglieder der Gremien. Alle verdienen gleich viel. «Das ist der unbestrittene Kern der WOZ», sagt Roman Schürmann.

WOZ-Werbefachfrau Camille Roseau betont: «Ich finde es beeindruckend, was dieser Betrieb für sehr wenig Geld leistet. Natürlich liegt das an den tiefen Löhnen. Aber oft geht vergessen, wie viele Freiheiten die Einzelnen auch haben!» Sie studiert berufsbegleitend, andere absolvieren ihr Teilzeitpensum am Stück und fehlen dazwischen länger – wie die Redaktorin und Winzerin Ruth Wysseier, die der WOZ seit Jahren den Wein für Feste liefert.

Nach vier Jahren Anstellung gewährt die WOZ ihren GenossenschafterInnen drei Monate Bildungsurlaub (der auch zum Faulenzen genutzt werden darf). Auch später liegt unbezahlter Urlaub für Weltreisen oder Buchprojekte drin – solange die Beteiligten sich früh genug organisieren.

Wo stehen sie heute?

Karin Hoffsten gehört in der WOZ zur älteren Generation. Sie arbeitet noch dreissig Prozent in der Aboverwaltung, daneben macht sie Theaterprojekte. Den Ausstieg aus der Geschäftsleitung bereut sie nicht: «Ich habe damals gemerkt, dass ich als Führungsperson von Erwachsenen ungeeignet bin. Du musst strategisch funktionieren. Ich habe vieles viel zu persönlich genommen.» Zusammen mit Jürg Fischer ist sie zuständig für eine der beliebtesten WOZ-Rubriken, die «WOZ News» auf der letzten Seite, sie schreibt Kolumnen, ab und zu auch einen längeren Artikel. Zudem ist sie im Personalrat, an den sich MitarbeiterInnen bei Problemen wenden können.

Susan Boos, 48, versucht neben den Jobs als Redaktionsleiterin und Geschäftsleitungsmitglied möglichst viel zu schreiben. Als AKW-Spezialistin hat sie ein strenges Jahr hinter sich. Und es ist noch nicht zu Ende: Sie ist gerade nach Japan gereist, um sich ein eigenes Bild der Folgen von Fukushima zu machen.

Roman Schürmann, 41, ist Abschlussredaktor, stellvertretender Redaktionsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung. «Ich könnte mir gut vorstellen, wieder ausschliesslich Abschlussredaktor zu sein. Ich könnte auch als einfaches Genossenschaftsmitglied genug mitbestimmen.» Aber die WOZ wird ihn nicht so bald lassen …

Inland- und Wirtschaftsredaktor Carlos Hanimann, 28, ist in keinem Gremium und schwänzt auch mal ein Plenum. Er ist froh, dass er sich aufs Schreiben konzentrieren kann: «Die Mitbestimmung über den Gesamtbetrieb ist für mich nicht prioritär.» Als Redaktor schätzt er die Selbstverwaltung dagegen sehr: «Es zeichnet unsere Freiheit aus, dass wir schreiben können, ohne dass uns ein Chef dreinredet.» Ganz entkommt Carlos dem Organisatorischen doch nicht: Er gehört der Arbeitsgruppe an, die eine neue Website für die WOZ plant. Es wäre ja auch seltsam, wenn einer wie er, der digital immer auf dem neusten Stand ist, dort nicht dabei wäre.

«Wir sind in diesem kapitalistischen Umfeld, auch wenn wir es persönlich nicht gut finden», sagt Roman Schürmann. «Wir müssen ein Produkt machen, das Erfolg hat am Markt und doch auch unseren Überzeugungen entspricht.» – «In den letzten Jahren kommt sich das erstaunlich nahe», sage ich. «Ja», stimmt Roman zu. «Das macht die WOZ – unter den Bedingungen, unter denen wir heute leben – zu einem fast idealen Arbeitsplatz.»

Erst am Schluss fällt mir auf: In keinem einzigen der vielen Interviews, die ich für diesen Artikel geführt habe, hat jemand das Wort «Selbstausbeutung» gebraucht.

Wenn Ihnen der unabhängige und kritische Journalismus der WOZ etwas wert ist, können Sie uns gerne spontan finanziell unterstützen:

Überweisung

PC-Konto 87-39737-0
BIC POFICHBEXXX
IBAN CH04 0900 0000 8703 9737 0
Verwendungszweck Spende woz.ch