Nr. 38/2013 vom 19.09.2013

«Wir müssen zurück zu den Wurzeln»

Einst verstanden sich die Schweizer Banken als Herz der Realwirtschaft, als Gewerbe, das Unternehmen mit Krediten versorgte. Über den Wandel der Bankenwelt und ihre globale Entfesselung sprechen zwei ehemalige Kader grosser Schweizer Banken mit der WOZ.

Von Andreas FagettiMail an Autor:in

Junge Banker berichten allenfalls im privaten Kreis aus der Innenwelt der Finanzindustrie. JournalistInnen mögen sie sich nicht mitteilen, auch nicht anonym. Zu gross ist die Angst, sie könnten ihre Stelle verlieren. Dafür reden zwei ehemalige Kadermitarbeiter, die ihre Karrieren in den siebziger Jahren starteten. Sie erlebten, wie sich ein mehr oder weniger ehrbares, im Land verwurzeltes Gewerbe in eine global agierende, entfesselte Finanzindustrie verwandelte.

Urs Hägeli (68) war zunächst Lehrer und wechselte dann zur Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG); dort leitete er die Berufs- und Kaderausbildung und war schliesslich für das Personalwesen verantwortlich. Heute arbeitet er als Berater. Paul Feuermann (64) absolvierte eine Versicherungslehre, holte die Matura nach, studierte Soziologie, Politologie, Jus und Ökonomie und machte an der London School of Economics einen Master. Dann stieg er 1979 beim Bankverein ein. Hier erlebte er die Anfänge des Investmentbankings. Zuletzt arbeitete er bei der UBS, die aus der Fusion von Bankverein und Bankgesellschaft hervorgegangen war, in der Vermögensverwaltung. 2006 wurde er entlassen, weil er die Produktionsziele nicht mehr erreichte. Nach seiner Entlassung nahm er eine Doktorarbeit in Soziologie in Angriff. Feuermann lebt seither von seinem Ersparten.

Der Aufstieg

Paul Feuermann wurde kürzlich notfallmässig aus Montevideo in die Schweiz eingeflogen und wegen einer Netzhautablösung operiert. Nun sitzt er unweit des Hauptbahnhofs Basel im Parterre eines schönen alten Wohnhauses inmitten von Stilmöbeln und erzählt über die Jahrzehnte, die er als Kadermann in der Bankenwelt zubrachte. Derzeit lebt der 64-Jährige bei seiner Schwester. Paul Feuermann ist in der Stadt Basel im «unteren sozialen Spektrum» aufgewachsen. Sein Vater war Handwerker, seine Mutter Hausfrau. Er habe einen grossen Bildungsdurst verspürt und wollte ans Gymnasium. Mit der höheren Bildung klappte es zunächst nicht. Der Handwerkersohn absolvierte eine Lehre bei der Pax-Versicherung und holte zusammen mit einem Freund die Matura auf dem zweiten Bildungsweg nach. Sie bereiteten sich unter anderem in Spanien und Grossbritannien auf die Matura vor, weil sie nebenbei auch noch Spanisch und Englisch lernen wollten.

Nach dem Studium in Lausanne und London nahm Feuermann ein Angebot des Schweizerischen Bankvereins an. Die Abteilung nannte sich Corporate Finance Division – es ging um Kreditvergaben an lateinamerikanische Staaten, um «syndicated loan units», Grosskredite, aufgeteilt auf mehrere Banken. Das Geld beschafften sich die Banken auf dem Londoner Kapitalmarkt, aus den Überschüssen der Petrodollars der arabischen Länder. «Das waren die Anfänge des Investmentbankings», sagt er.

Paul Feuermann erlebte, wie die Leitzinsen massiv anstiegen und die lateinamerikanischen Staaten weitere Kredite aufnehmen mussten, um die Schuldzinsen bezahlen zu können, und schliesslich deswegen ab 1982 in die Zahlungsunfähigkeit rutschten. Bis 1986 war er an der versuchten und letztlich gescheiterten Restrukturierung dieser Verbindlichkeiten von New York aus beteiligt. Endlich ordnete US-Finanzminister Bill Bradly einen Schuldenschnitt an. «Das war zwar vom System her alles ein ziemlicher Nonsens, aber im Vergleich zu heutigen Praktiken noch halbwegs anständig. Unter der Reagan-Regierung begann damals die Schuldenwirtschaft, die bis heute andauert», sagt Feuermann.

Doch Feuermanns eigene Karriere verlief gut. Er kehrte mit seiner Familie in die Schweiz zurück und wechselte im Bankverein in die neu geschaffene Abteilung Strategisches Marketing. 1988 nahm er ein Angebot der «Privatbank» an, die Stephan Schmidheiny gehörte, und stieg ins Vermögensverwaltungsgeschäft ein, betreute von Costa Rica aus lateinamerikanische KundInnen. Die Kleinbank wechselte schliesslich für beinahe eine halbe Milliarde den Besitzer.

«Ich stand bereits damals dem Geschäftsgebaren in der Bankenwelt kritisch gegenüber», sagt Feuermann. «Nach der Übernahme der Bank nahm ich ein Sabbatical, beabsichtigte, Vorlesungen beim bekannten Ökonomen John Kenneth Galbraith zu belegen. Doch meine Frau und ich genossen dann das Dolce Vita und reisten viel.» 1992 ging das Geld zur Neige, sie kehrten in die Schweiz zurück. Feuermann stieg bei Vontobel als Vermögensverwalter ein. Und landete schliesslich bei der UBS, ebenfalls in der Vermögensverwaltung. Paul Feuermann spricht im Fall der UBS von einem «Monster». Ein Monster, das nicht nur seine Kinder frisst.

Nachrichten aus der alten Welt

Auch Urs Hägeli sagt: «Die Fusion von Bankverein und Bankgesellschaft hat im Nachhinein nichts gebracht. Weder den Kunden noch den Mitarbeitern noch den Aktionären.» Er erinnere sich noch genau an einen Satz, der an der Pressekonferenz nach der Fusion fiel, als Marcel Ospel und Mathis Cabiallavetta gemeinsam auftraten: «We keep the best and change the rest.» Das sei für ihn wie ein Bombeneinschlag gewesen. «Es bedeutete das Ende alter Loyalitäten zwischen Unternehmen und Mitarbeitern», sagt der besonnen wirkende Mann in seinem im Grünen gelegenen Einfamilienhaus in Therwil im Kanton Baselland.

Urs Hägeli war zunächst als Lehrer tätig, ehe er in die Bankbranche wechselte. «Ich meldete mich aus Neugier auf ein Chiffreinserat, in dem ein Dienstleistungsunternehmen Lehrer suchte. Es stellte sich dann heraus: Es war die Bankgesellschaft.» Von 1970 bis 1991 arbeitete Hägeli in leitender Stellung in der Ausbildung und im Personalwesen bei der Bankgesellschaft, erst als Prokurist und schliesslich als stellvertretender Direktor. Die SBG habe in regionalen, eigenen Ausbildungszentren eine fortschrittliche Lehrlingsausbildung betrieben, in der bei der Anstellung nicht in erster Linie auf Rechen- und Sprachnoten Wert gelegt worden sei, sondern auf Arbeitshaltung und Persönlichkeit. Und bei der Ausbildung des Führungspersonals sei darauf geachtet worden, dass es «nicht nur fachlich top» war.

«Wir legten auch Wert darauf, dass sich Kaderleute gesellschaftlich engagierten. Engagement in politischen Ämtern und im Militär war erwünscht.» Die Bankkader verstanden sich, so Hägeli, als Teil der Wirtschaft; die Banken betrachteten sich als Herz der Wirtschaft, das Geld in den Kreislauf pumpte. «Wir waren selbstverständlich Teil der Realwirtschaft. Damals sprach man auch noch vom Bankgewerbe, was diese Nähe und Kenntnis der schweizerischen Wirtschaft zum Ausdruck brachte.»

Waren zunächst Leute an der Spitze der Banken, die über genaue Kenntnisse der Schweizer Wirtschaft verfügten, weil sie selbst in operativer Funktion dort gearbeitet hatten, wechselte die Mentalität, als Trader wie Marcel Ospel an die Spitze vorrückten. Nun standen die Händlermentalität und die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Die einst starke Loyalität zwischen Angestellten und Unternehmensführung löste sich auf. Urs Hägeli sagt: «Die Schweiz hat ein liberales Arbeitsgesetz. Doch die Mitarbeiter wussten, dass die Vorgesetzten sie nicht nur forderten, sondern auch förderten. Es galt die Devise wie bei ‹Wilhelm Tell›: Der brave Mann denkt an sich selbst zuletzt. Sicher, das ist zugespitzt, es war früher nicht alles besser, aber im Grundsatz stimmt es.»

Die Sozialpartnerschaft, auf die Urs Hägeli nach wie vor grosse Stücke hält, habe gut funktioniert. Das Erfolgsmodell Schweiz beruhe darauf und auf stabilen politischen Verhältnissen. Inzwischen sei diese Loyalität gegenseitig aufgelöst. Karrierebewusste Leute stülpen ein Jahresraster über ihr Leben. Stellenwechsel werden minutiös geplant. «Auf allen Ebenen gilt nun die Optimierung des eigenen Vorteils, die Kultivierung des Egoismus.»

Der Abstieg

Was das bedeutet, hat Paul Feuermann bis zum bitteren Ende seiner Bankkarriere in den Nullerjahren erlebt. Er war bei der UBS-Vermögensverwaltung für das Holland- und Belgiengeschäft zuständig. Zunächst gab es monatliche Abteilungssitzungen auf Direktionsebene mit Vorträgen von SpezialistInnen. «Schliesslich fanden diese Sitzungen zweimal im Monat statt. Es kamen Produkteentwickler, die uns die neusten Entwicklungen präsentierten, die niemand von uns durchschaute. Diese Produkte generierten vor allem stabile Einnahmen aus Kommissionen. Wir verwandelten uns in eine reine Sales Force. Uns waren Produktionsziele vorgegeben, die wir zu erreichen hatten. Wir waren nicht mehr Berater unserer Kunden, sondern Verkäufer dieser undurchschaubaren Produkte. Da hätte man auch einen Metzgerlehrling hinstellen können.»

Der Respekt vor den MitarbeiterInnen sei zunehmend verloren gegangen. Paul Feuermann besuchte seine KundInnen in Belgien und Holland, ihre Bankauszüge im Aktenkoffer. «Ich mietete ein Auto, natürlich ohne GPS, damit nichts nachzuweisen war, und legte in zwei Wochen jeweils 2000 Kilometer zurück. Ich besuchte die Kunden und zeigte ihnen, wie sich ihr Schwarzgeld entwickelt hatte, und versuchte, neue Kunden anzuwerben.» Manche hätten ihr Schwarzgeld in den Schuhen geschmuggelt. «Das war ein unwürdiger Affenzirkus.»

Die Zielvorgaben der Bank seien knallhart gewesen. Und wer sie nicht erreicht habe, sei zweimal gewarnt und dann entlassen worden. Bei Paul Feuermann war es 2006 so weit. Weshalb ist er nicht früher ausgestiegen?

«Der Mensch passt sich an, es gibt scheinbar Sachzwänge, man hat sich sein Leben eingerichtet, und der Ausstieg ist nicht leicht», räumt er ein. Das Ende seiner Bankerkarriere war auch das Ende seiner dreissigjährigen Ehe. Mittlerweile steht er kurz vor dem Pensionsalter. Sein Erspartes hat er beinahe aufgebraucht. Die Banken und grosse Konzerne wie Novartis oder Nestlé erlebt er als Kommandowirtschaft. Paul Feuermann benutzt klare Worte: «Gegen diese Rädelsführer von heute sind die alten Kader, die als Offiziere in der Milizarmee dienten, ein pazifistischer Haufen. Wir haben heute den Interessen dieser Leute zu dienen, die Unternehmen dienen nicht mehr der Gesellschaft. Das kann nicht gut gehen.»

Das Fazit

Urs Hägeli ist bereits Anfang der neunziger Jahre ausgestiegen. Zunächst wechselte er in die Privatindustrie und machte sich schliesslich 2003 als Berater in Personalfragen selbstständig. Er räumt selbstkritisch ein, dass er von den hohen Salären der Topleute und dem Zerfall der Loyalität auch profitiert hat – als Headhunter. Dennoch habe ihn diese Entwicklung mitgenommen. Seit dem Ausbruch der Finanzkrise und der UBS-Rettung durch den Staat verspüre er Trauer und Wut.

«Ich bin mir nicht sicher, ob die Banker etwas daraus gelernt haben. Derzeit scheint es, als hätten sie wieder alles vergessen.» Die Grossbanken seien zu Gebilden herangewachsen, die man wieder zu übersichtlichen, führbaren Organisationen umbauen müsse. Dennoch würde er einem jungen Menschen auch heute eine Bankkarriere durchaus ans Herz legen. «Weil ich Optimist bin und an die Zukunft glaube. Allerdings sollten wir zu den Wurzeln zurückkehren, wieder die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Und die Verantwortung für die Gesellschaft und die Mitarbeiter muss wieder wahrgenommen werden.»

Paul Feuermann glaubt nicht mehr daran, dass das Monster gezähmt werden kann. Die Finanzwirtschaft habe inzwischen die Industrie, die Gesellschaft und die Staaten in Geiselhaft. Das System beruhe auf Kreditwachstum und Schuldenwirtschaft. «Auch nach dem Ausbruch der Finanzkrise hält man an diesem Kurs fest. Aber alle Zaubertricks, um das System noch eine Runde weiterzubringen, sind ausgeschöpft. Jedes Schneeballsystem bricht irgendwann zusammen. Es wird uns alle treffen. Ich sehe nicht, wie dieses bis auf die Knochen faule System vernünftig abgewickelt werden kann.»

Da erübrigt sich die Frage, ob ein junger Mensch eine Bankkarriere anstreben soll. «Diese Banken sind kein Zukunftsversprechen», sagt Paul Feuermann.

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