Vor genau zwanzig Jahren postete Jeff Bezos in einem Usenet-Bulletin-Board, einer Art schwarzem Brett aus den Urzeiten des Internets, eine Stellenanzeige. Gesucht: Programmierer für die Onlinehandelsplattform «Cadabra», um grosse und komplexe (und dennoch handhabbare – das sollte über Jahre die Herausforderung für die Angestellten bleiben) Systeme aufzubauen, und das bitte in einem Drittel der Zeit, die kompetente Leute für möglich halten würden. Zum Schluss noch der Hinweis, der Arbeitgeber achte auf Gleichberechtigung und halte sich an das Motto des Informatikers Alan Kay, es sei einfacher, die Zukunft zu erfinden, als sie vorherzusagen.

Etwa zwei Jahre später, als Bezos gerade die erste Million US-Dollar von Risikokapitalgebern aufgetrieben hatte und der junge Onlinebuchversand, der seinen Namen geändert hatte, weil «Cadabra» zu oft als «Kadaver» missverstanden wurde, das erste Mal auf dem Titel des «Wall Street Journals» auftauchte (sonst aber noch kaum jemand von ihm gehört hatte), hatte ich ein Bewerbungsgespräch bei der grössten Kleinbuchhandlung Zürichs. Es dauerte nur eine halbe Stunde, und ich hatte den Job. Die kleine Buchhandlung gibt es nicht mehr, und der grosse Buchversand ist längst keine Buchhandlung mehr.

«Schicken Sie uns Ihre Freaks»

Die Grosse brüstete sich von Anfang an, die grösste Buchhandlung der Welt zu sein, und auch unsere war berühmt dafür, einen riesigen Lagerbestand zu haben. Die Gestelle im Taschenbuchraum waren von oben bis unten voll, Buchrücken an Buchrücken, und an manche Bücher kam man nur mit einer hohen Leiter heran. Es kam nicht allzu oft vor, dass wir für KundInnen einen Belletristiktitel bestellen mussten; meistens holten wir ihn leise blasiert aus dem Regal und freuten uns über die staunenden Blicke. Man kannte die Buchhandlung allerdings nicht nur für das reiche Sortiment, sondern auch dafür, dass die Bedienung gelegentlich ein wenig ruppig war. Beispielsweise waren wir uns vorne im Laden einig, es als Zumutung zu empfinden, am Samstagmorgen um acht schon eine entsetzlich ausgeschlafene Kundschaft anzutreffen. Auch kam es uns mitunter vor, als würden wir in einer offenen Anstalt arbeiten: Im Monatsrhythmus traten bei KollegInnen akute psychische Probleme zutage – auch die unvorsichtige Kundschaft bekam hin und wieder Schimpftiraden ab. Es ging dem Laden schon nicht mehr besonders gut damals, aber das lag nicht an der Exzentrik der Belegschaft.

Bei Amazon muss es zu der Zeit ähnlich zugegangen sein. Die Firma hatte einen Nerv getroffen, die KundInnen sprachen unverhofft gut an auf den günstigen und unkomplizierten Buchkauf im Internet. Amazon wuchs so rasant, dass man mit dem Anstellen neuer Leute, die mit dem Chaos zurechtkommen konnten, kaum nachkam. «Schicken Sie uns Ihre Freaks», liessen die Personalverantwortlichen die Temporärbüros damals wissen. Ganzkörpertätowierte, Leute an der Flasche, Schulabbrecher – in Amazons Lagerhallen bekamen alle ihre Chance. Doch ein Wohlfahrtsunternehmen war die Firma nie. Im Verteilzentrum in Fernley, Nevada, gilt zum Beispiel ein diktatorisches Punktesystem, wie ein ehemaliger Angestellter enthüllte: Fürs Zuspätkommen kassiert man einen halben Punkt, erscheint man überhaupt nicht, gibts drei. Auch bei Krankmeldung: ein Punkt. Wer sechs Punkte hat, fliegt raus.

In Zürich flog niemand raus. In Zürich gabs keine Punktesysteme. In Zürich gabs anfangs nicht einmal einen Computer hinter dem Verkaufstresen. Die Effizienz der Betriebsabläufe wurde nirgends gemessen. Mahnungen über Hunderttausende von Franken (munkelte man) blieben unverschickt, weil niemand Zeit fand, sich darum zu kümmern. Die betriebswirtschaftlichen Unsinnigkeiten veranlassten uns zwar zu einigem Zynismus, aber im Grunde waren wir alle ein wenig stolz, auf dem Rücken eines so störrischen Gauls zu reiten. Die immer verzweifelteren Versuche, ihn an die Kandare zu nehmen, belächelten wir. Von diesem Onlinebuchladen hörten wir damals auch, aber als Bedrohung nahmen wir das nicht wahr – wir hatten andere Sorgen.

Der Dienst am Kunden

Liest man sich in Amazons Geschichte über die letzten zwanzig Jahre ein, merkt man, dass es dem Buchhandelsriesen über weite Strecken gar nicht so anders ging, was betriebswirtschaftliches Chaos und unerledigte Pendenzen betraf. Bloss mit dem Unterschied, dass es keinen alten, festgefahrenen Betrieb auf Kurs zu bringen galt, sondern ein viel zu rasch vorwärtsstürmendes Ungetüm. Und dass mit jedem Schlingern und jeder Fehlentscheidung – und von denen gab es einige, die Amazon auch ein paar Mal nah an den Ruin brachten – die Zahlenbesessenheit grösser wurde. Algorithmen sollten nicht nur den KundInnen helfen, die besten Artikel zu finden, sie wurden auch immer öfter eingesetzt, um Abläufe zu analysieren und optimale Lösungen zu errechnen. Sogar die Ingenieure müssen sich in dieses Korsett zwängen und selber eine «Tüchtigkeitsfunktion» aufstellen, anhand derer ihr Arbeitsfortschritt gemessen werden kann.

Zu Beginn war es den Machern noch wichtig, der Website einen «human touch» zu verpassen, schliesslich vertrauten die KundInnen einer anonymen Oberfläche allerlei sensible Informationen wie zum Beispiel Kreditkartennummern an. Also stellte man reihenweise RedaktorInnen an, die gar keinen so anderen Job hatten als wir in Zürich: Bücher empfehlen, Rezensionen schreiben, Übersicht im grossen Buchgewirr herstellen. Vor einigen Jahren sind die letzten RedaktorInnen entlassen worden – Tests hatten gezeigt, dass die automatischen Empfehlsysteme genauso gute Umsätze generierten. Ein Entscheid, der nur logisch war: Inzwischen war Amazon sowieso vom Buchhändler zum Alles-Mögliche-Onlinestore geworden. 2013 machte die Firma in Deutschland fast acht Milliarden Euro Umsatz, doch Schätzungen zufolge (Amazon knausert mit genauen Zahlen) entfällt davon nur noch knapp ein Viertel auf gedruckte und digitale Bücher – unterdessen gibt es auf dem grossen Marktplatz auch Lebensmittel, Analdildos oder teuren Schmuck zu kaufen. Mit fröhlich ungeordnetem Markttreiben hat das aber längst nichts mehr zu tun: Hinter jeder Managemententscheidung steht eine quantitative Analyse, jede Artikelbewegung vom Lager übers Fliessband bis zum Kunden wird vermessen (und die Bewegungen der Kunden auf der Website natürlich auch). Amazon ist längst kein Geschäft mehr, Amazon ist eine eigene kleine Wirtschaftsordnung.

Das Kulturgut

Die eigentliche Idée fixe von Amazon aber ist der Dienst am Kunden – so jedenfalls die Rhetorik, auch jetzt wieder, wo der grosse Angriff auf die Verlage geprobt wird (vgl. «Protest gegen Amazon» im Anschluss an diesen Text). Kultivierten wir in der Buchhandlung einen gewissen Snobismus, hatte sich Bezos von Anfang an vorgenommen, das Unternehmen aufzubauen, das am kompromisslosesten auf Kundenzufriedenheit setzt. Vereint man dieses Credo mit der Zahlengläubigkeit des Nerds – und Bezos hat fast nur Gleichgesinnte um sich geschart: Mathematikgenies, Schnelldenker, Analytiker –, dann wird daraus eine ziemlich geschäftstüchtige Idiotie, die die KundInnen zu blinden KönigInnen werden lässt. Denn schliesslich profitieren sie vom vielfältigeren, günstigeren und schnell lieferbaren Sortiment.

Wir BuchhändlerInnen wussten zwar, dass wir die LeserInnen brauchten. Aber unsere Loyalität galt den Verlagen und den AutorInnen. Weil wir nicht einfach einen Artikel verkauften (geschweige denn uns um die Statistiken kümmerten – manche Bücher standen seit Jahren an ihrem Platz und verblichen langsam), sondern ein Kulturgut. Bei Amazon ist das Buch nichts als eine Artikelnummer, ein Posten in einer grossen Statistik – und die KäuferInnen letztlich auch. Auch unsere KundInnen waren zufrieden; messen konnten wir das nicht. Sie wussten: Nicht nur sie wurden geschätzt, sondern vor allem auch das Ding, für das sie in den Laden kamen.