Nr. 10/2006 vom 09.03.2006

Wie die «Weltwoche» gerettet werden kann

Die WoZ kann und muss die «Weltwoche» übernehmen. Ein offener Brief zum vielleicht freundlichsten Take-over der Mediengeschichte.

Von Das WOZ-Kollektiv

Sehr geehrte, leider unbekannte InvestorInnen der Jean Frey AG

Verzeihen Sie, wenn wir (die Crew der «WochenZeitung») uns per offenen Brief an Sie (die zehn bis zwanzig Parteien, die den Jean Frey Verlag gekauft haben) wenden. Aber aussergewöhnliche Situationen erfordern aussergewöhnliche Massnahmen. Sie haben aussergewöhnliche Probleme – und wir haben Ihnen einen aussergewöhnlichen Vorschlag zu machen.

Eine Warnung: Dieser Vorschlag wird Sie eine Stange Geld kosten. Aber jeder andere Weg wäre weit teurer und risikoreicher. Denn unser Vorschlag beantwortet Ihre beiden drängendsten Fragen mit einem Schlag: 1. Wie bringen wir die hoch defizitäre Jean Frey AG in die Gewinnzone? 2. Wie sichern wir dabei das Überleben der prestigeträchtigen «Weltwoche»?

Die Lösung ist sehr einfach. Sie lautet in einem Satz: Für 50 Millionen Franken aus Ihrer Kasse übernimmt die WoZ die «Weltwoche».

Aber bevor wir in die Details gehen – und beweisen, dass die WoZ (und nur die WoZ!) dank ihrer einzigartigen Erfahrung und Struktur die «Weltwoche» dauerhaft sanieren kann, lassen Sie uns am Anfang beginnen – methodisch:

1. Ihre Lage: Aussergewöhnliche Probleme

Leider ist die Jean Frey AG und vor allem die «Weltwoche» in ernster Gefahr. Das ist zunächst einmal nicht Ihre Schuld und auch nicht die der aktuellen, neoliberalen Crew: Es ist das Resultat von 15 Jahren Dauerkrise, in die die «Weltwoche» nach ihrer Odyssee mit wechselnden Verlegern hineingeraten ist. Dem Rekordbankrotteur Werner K. Rey folgten als Besitzer der Gemischtwarenhändler Beat Curti und schliesslich die finanziell und konzeptionell schwache Basler Mediengruppe. Und später Ende 2001 für ein paar Wochen Ringier und jetzt Sie.

Die lange Krise hat das starke und stolze Blatt nahe an den Bankrott gebracht – die Basler Mediengruppe verlor bei Jean Frey rund 120 Millionen Franken. Wir sehen die Entwicklung mit Sorge. Um nur einige Probleme zu nennen:

1. Der Jean Frey Verlag ist nur punktuell rentabel. «Beobachter», «Bilanz» und «TR7» machen zusammen einen kleinen Gewinn, die «Weltwoche» reisst ein enormes Loch in die Kasse: jährlich rund acht bis zehn Millionen, Tendenz steigend.

Seit Anfang letzten Jahres haben immerhin drei Grossverlage eine Übernahme geprüft. Zwei winkten nach Einsicht der Bücher ab. Aus der NZZ verlautete sogar, man werde die «Weltwoche» «nicht einmal für einen Franken übernehmen». Auch Ringier stellte «gravierende Probleme» fest. Nach neuesten Zahlen, so hören wir, soll die Auflage bereits unter 70 000 liegen.

2. Was bringt der geplante Relaunch? Die Neulancierung der «Weltwoche» als «Magazin» plus ihr neuer Kurs nach rechts kosten 30 Millionen plus – ein Return on Investment ist höchst unsicher. Es gibt kein Beispiel in der Pressegeschichte, dass ein kompletter personeller, inhaltlicher und formaler Relaunch je Erfolg gebracht hätte. Mit der wegen des Swissfirst-Coups erbosten Ringier-Gruppe fällt zudem ein wichtiger Partner für Inseratekombis weg. Dafür haben Sie einen mächtigen Feind.

3. Die neuen, von Ihnen und der Swissfirst-Bank eingesetzten Führungsfiguren, der VR-Präsident Christoph Richterich und der CEO Filippo Leutenegger, haben nur entfernte Ahnung von der Verlagsbranche. Und dabei handelt es sich bei Jean Frey um den vielleicht schwierigsten Turnaround der Schweizer Medienlandschaft.

4. Publizistisch schlägt sich der Zickzackkurs der letzten Jahre und Monate in einer grossen Verunsicherung nieder. Die Neulancierung der «Weltwoche» beruht im Grunde darauf, inhaltlich, personell und gestalterisch einen Erfolg der Vergangenheit zu wiederholen: das «Tages-Anzeiger»-Magazin der neunziger Jahre. Die Erfolge von gestern sind oft die Niederlagen von morgen.

5. In der Redaktion sind – wen wundert es – Defätismus und Panik ausgebrochen. Fluchtartige Wechsel und Sprüche wie «Der Letzte, der geht, soll die Computer ausmachen» sind ein natürlicher Reflex auf die unklare Lage. Wir fühlen hier von ganzem Herzen mit unseren KollegInnen mit.

Das Fazit? Es gibt für Sie zwei Nachrichten: eine gute und eine schlechte.

Die schlechte zuerst: Sie, sehr geehrte InvestorInnen, haben sich auf hochgefährliches, komplett unbekanntes Terrain begeben. Sie haben mit gravierenden finanziellen, personellen und publizistischen Problemen zu kämpfen.

Und nun die gute Nachricht: Sie haben eine gute Freundin gewonnen: uns, die kleinere, kritischere, aber sehr clevere «WochenZeitung». Mit nunmehr 20 Jahren Tradition sind wir erfahren genug, uns unserer Verantwortung für den Pressestandort Schweiz zu stellen.

2. Das «Crossair-Swissair-Modell»

Das Modell, das wir Ihnen vorschlagen, braucht Mut und Vertrauen von allen Seiten. In seinen Grundzügen ist es seit Oktober 2001 bekannt – es ist das Crossair-Swissair-Modell –, nur schneller, einfacher, aussichtsreicher und weniger riskant.

Wir erinnern uns: Wie die «Weltwoche», so hatte auch die Swissair 70 Jahre Tradition. Beide waren starke, schweizerische Marken, beide wurden durch eine fatale Verkettung von Missmanagement, Arroganz, Marktveränderung, falscher strategischer Positionierung in den Ruin getrieben – trotz einem immer noch hervorragenden Ruf, trotz einer an sich hervorragenden Kund- und Mitarbeiterschaft. Die Fixkosten waren schlicht nicht mehr an die Erfordernisse des Marktes anzupassen.

Nun, auf der anderen Seite die WoZ und die Crossair. Sicher, wir sind keine regionale Airline. Aber wie die Crossair sind wir schlank, leicht, mit überschaubaren Fixkosten, einer modernen Lohnstruktur, flachen Hierarchien und jungem, motiviertem Personal ausgestattet. Und wie die Crossair haben wir als Player auf einem Markt überlebt, den Experten als nur für Grosskonzerne tauglich eingestuft haben.

Analog dem, was bei Crossair-Swissair abgelaufen ist, schlagen wir einen Deal vor. Er ist sehr einfach und beruht auf folgenden Überlegungen:

1. Jean Frey rentiert ohne die «Weltwoche».

2. Die ökonomisch sinnvolle Schliessung der «Weltwoche» würde einem faszinierenden Blatt das Leben rauben, überdies schwer am Image der neuen InvestorInnen kratzen und überdies geschätzte 30 Millionen Franken kosten.

3. Für 50 Millionen Franken Ihrerseits übernimmt die gesunde WoZ die kranke «Weltwoche» und führt diese nach ihren geschäftlichen und publizistischen Grundsätzen auf die Erfolgsstrasse zurück.

3. Unsere Legitimation: 20 Jahre Erfahrung

Begründungen für die berechtigten Chancen der WoZ in Sachen «Weltwoche»-Rettung sind folgende:

a) Wir kennen uns als zweitältestes Blatt unserer Sparte auf dem Schweizer Qualitätsjournalismus-Markt bestens aus: Niemand ausser uns hat 20 Jahre Know-how im Führen einer Wochenzeitung.

b) Unser Ruf ist tadellos – vielleicht fast etwas zu redlich. Wir sind bekannt für eine verlässliche Linie, hervorragende Texte, ein mitleidloses Korrektorat, verspielte Kolumnen, seriöse Analysen. Nicht umsonst lautet unser Spitzname «linke NZZ». Nicht umsonst gelten wir als zuverlässige Talentschmiede – durch unsere Schule sind amtierende Chefredaktoren und zahlreiche SchreiberInnen gegangen (nicht wenige übrigens zur «Weltwoche»).

c) Jedenfalls reicht unser Goodwill weit genug, um Sie, die InvestorInnen, sowie die «Weltwoche» von jeglichem Verdacht dunkler politischer Absichten und ideologischer Experimente zu reinigen. Denn wer uns regelmässig liest, wird feststellen, dass die Grundlagen unseres Schreibens Seriosität, Recherche und Pluralismus sind. Sicher, wir sind links, kritisch, zeitweise frech und stolz darauf – aber wir machen nicht in erster Linie Politik. Wir machen eine Zeitung.

d) Unsere Kostenstruktur ist vorbildlich. Wir leben im Luxus – einem Luxus, der vor allem Freiheit bedeutet: die Freiheit, das eigene Handwerk so gut wie möglich zu machen, die Freiheit, lange, recherchierte, gute Sachen statt kleine hastige Kästchen zu schreiben, die Freiheit, Debatten ohne Mitsprache eines Chefs oder Verlegers zu führen. Kurz: die Freiheit, harte, aber gut gelaunte und gute Arbeit zu machen. Für diesen Luxus sind wir bereit, sozusagen Crossair-Löhne zu beziehen.

e) Transparenz gehört zu unseren Kernkompetenzen. Wir bilanzieren, wie wir schreiben: öffentlich. Redaktionsgeheimnisse finden sich in unserem Online-Tagebuch auf www.woz.ch; unsere Zahlen einmal jährlich in der gedruckten Ausgabe. Wären wir zu kaufen, wäre die Buchprüfung in einem Nachmittag erledigt.

f) Unser Führungsorganigramm ist vorbildlich. Wie Sie vielleicht wissen, hat die WoZ weder Verleger noch Chefredaktor. Sämtliche Mitglieder der WoZ sind gleichberechtigte MitbesitzerInnen: Wir verpflichten keine Indianer, sondern ausschliesslich Häuptlinge. Der erste Vorteil dieser cleveren Struktur ist: Kaufen kann man die WoZ nur am Kiosk. Der zweite Vorteil: Die Organisation im Kollektiv ist nicht zeitraubender als eine straffe Hierarchie, bei guter Laune aber geradezu erschreckend effizient: Statt vier oder fünf gibt es vierzig oder fünfzig LeistungsträgerInnen.

g) Unser Journalismusverständnis ist leidenschaftlich – wer diesen Beruf nicht liebt, arbeitet nicht bei uns. Da alle Häuptlinge sind, sind wir eine pluralistische Zeitung. Es gibt viele Stimmen, viele Stile – die perfekte Voraussetzung, um eine andere Zeitung zu integrieren. Die verlässliche Linie der WoZ wird nicht durch ein Politbüro, eine Chef- oder Doppelchefredaktion bestimmt, sondern durch unser Gespür für Qualität – und die linken Werte von Freiheit, Gerechtigkeit, Toleranz und Frechheit gegenüber jedwelcher Macht.

h) Unsere Werte sind durchaus konjunkturträchtig. Nach 20 Jahren Dominanz der Ökonomie über jedes andere soziale Subsystem kündigen sich neue Möglichkeiten an: die Zusammenbrüche von Grossfirmen, die Skandalisierung von Managern, die Antiglobalisierungsproteste sind erste Zeichen für eine erneut offene Zukunft. Nur welche? Wir denken in etwa an Folgendes: eine Ökonomie, die sich mehr auf das Glück ihrer TeilnehmerInnen bezieht, offenere Firmenmodelle, demokratischere Kommunikationsformen, fairere Spielregeln.

i) Substanz statt Schein. Als klassische Wochenzeitung mit manchmal revolutionärem Inhalt sind wir gegen formale Spielereien. Was die sehr teuren Magazin-Pläne der «Weltwoche» betrifft, so sind wir konservativ und auf der Seite der Bibel: Es zählt nicht das Papier. Es zählt das Wort.

4. Im Detail: Die neue «Weltwoche»

Trotz allem Respekt vor der grossen Aufgabe sind wir willens und fähig, die «Weltwoche» wieder zu einem stolzen, respektierten und rentablen Blatt zu machen. Nötig sind dazu folgende Massnahmen:

• Die Überschreibung der «Weltwoche» plus eines Kapitals von fünfzig Millionen Franken an eine noch zu gründende Holding, die man in Anlehnung an Tyler Brûlés «Swiss» vielleicht «Welt», «World» oder «Week» nennen könnte.

• Die Umwandlung der intrigenträchtigen «Weltwoche»-Hierarchiekultur in eine moderne, motivierte Genossenschaft von gleichberechtigten Häuptlingen, in der jedeR nur nach einem beurteilt wird: nach seinen Fähigkeiten.

• Analog dem Crossair-Modell eine gleiche Lohnstruktur für alle, das heisst WoZ-Löhne für «Weltwoche»-RedaktorInnen. Dies sollte ein Gutteil der horrenden Kostenstruktur (die «Weltwoche» macht mit einer Nummer so viel Defizit wie die WoZ in einem schlechten Jahr) dämpfen. Ausserdem garantiert gerade die Niedriglohnstruktur motiviertes Personal: Wer wirklich schreiben will, wird bleiben. Wer nicht, kann sich in solventeren Medien langweilen.

• Sofortige Einstellung der Hunter-Strategie «Magazin» und Konzentration auf das, was eine Wochenzeitung bieten sollte: brillante Texte, clevere Recherchen, leidenschaftliche Kommentare.

- Gespräche mit allen «Weltwoche»-RedaktorInnen und bei Abgängen Aufstockung mit jungem, hungrigem Personal. (Die WoZ als Quasi-Journalistenschule beweist: Junge Heringe, ins kalte Wasser geworfen, wachsen schnell zu prächtigen Haifischen heran.)

• Klare Strukturen. In der gemeinsamen «Welt»-, «World»- oder «Week»-Holding stellt das WoZ-Kollektiv die Mehrheit sowie einen kollektiven CEO und Verwaltungsrat (eine Art Bundesrat-Modell, nur mit Abwahlklausel). Die Zeit der Unsicherheit muss so rasch wie möglich beendet werden – mit dem Ziel eines möglichst schnellen und intensiven Know-how-Transfers von Crossair WoZ zu Swissair «Weltwoche».

• Nicht analog zum Swissair-Crossair-Modell ist unser Ziel allerdings keine Fusion, sondern Hilfe zur Selbsthilfe. Nichts gegen die «Weltwoche». Aber wir wollen jetzt und in Zukunft die WoZ machen – wir sind stolz darauf und finden sie die schönste und liebenswerteste aller Zeitungen. Ausserdem ist die Schaffung eines Medienmonopols eine unartige Angewohnheit der bürgerlichen Presse.

• Mittelfristig, nach einer etwa fünfjährigen Fitnesskur, soll also eine schlanke, publizistisch und finanziell neu erstarkte «Weltwoche» von uns mit einer grossen Träne und einem kleinen Seufzer der Erleichterung wieder selbständig auf den Markt entlassen werden: als unsere Freundin, als unsere Konkurrentin.

5. Und nun: Die Zukunft

Noch sind zahlreiche Details offen, noch sind intensive Verhandlungen zu führen. Unser Vorschlag kommt zugegeben überraschend. Und last, not least kostet er Sie 50 Millionen Franken. Dafür handelt es sich um das möglicherweise freundlichste Take-over der Mediengeschichte.

Doch innovatives Denken wird sich lohnen: für die «Weltwoche», für die WoZ, für Ihr Bankkonto und für die Pressefreiheit. Natürlich wird es Mut und Pioniergeist brauchen. Mit Ihrem Geld, unserem Know-how und mit unserem gemeinsamen grossen Herzen werden wir etwas Neues und Ausserordentliches leisten können. Sie erreichen uns zu den üblichen Zeiten und oft bis nach Mitternacht unter 01 / 448 14 14. Oder unter neue-weltwoche@woz.ch.

Die Zukunft wird von umsichtigen Investoren und intelligentem Journalismus geprägt sein. Also von einer wieder erstarkten «Weltwoche». Von einer florierenden Jean Frey AG. Also von Ihnen. Und von uns.

Siehe auch «WoZ wird «Weltwoche» retten!»

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